Back to Top

журнал о клиентском сервисе

… да всю правду доложи
 

«Подбирая название для компании, мы думали и искали что-то, что олицетворяло бы смысл нашей деятельности. Часто у бизнеса недостоверные данные, наши клиенты порой просто не понимают, что происходит на местах. А хотят знать. Особенно это относится к розничным сетям, которые часто выступают нашими заказчиками. Мы даем возможность посмотреться в зеркало, показываем действительность, то, как обстоят дела на самом деле».

— Насколько ваши клиенты на самом деле готовы смотреться в зеркало?

— Во-первых, если клиент приходит в Mirror CX, значит, что он уже созрел что-то о себе узнать. Большая часть уже пользовались такими услугами и знает, что ожидать. А если заказчик обращается впервые, то мы подробно обсуждаем задачу и результат. Предупреждаем, что первый месяц сотрудничества может быть непростым для обеих сторон, это адаптация: «мы привыкаем к вашему стилю, вы к нам, к формату работы».

Во-вторых, наши сотрудники, которые производят валидацию данных, корректируют отчеты шоперов, убирают все субъективные моменты, то, что выходит за рамки бизнес-этики.

 

— Действительно, в роли шопера иногда выступает человек, далеко не всегда опытный в плане обратной связи. Как еще вы минимизируете субъективизм их оценки?

— Mystery Shopping по определению субъективный метод. Мы сразу об этом говорим клиентам. В Росси есть такое заблуждение: люди думают, что это чуть ли не оцифровка их бизнеса, сотрудников, сервиса, что метод показывает точные результаты по каждому пункту, где какие стандарты выполнятся, где Маша плохая, а Люда хорошая.

Мы не пытаемся особо бороться с субъективностью, поскольку это не очень получится. Представьте, у нас клиент заказывает две проверки на одну торговую точку в месяц. Два человека пришли, провели в магазине по 15 минут. Неужели они могут сформировать картину происходящего в целом в торговой точке? За 15 минут составить объективное понимание того, что происходит здесь в течение 30 дней? Конечно, нет.

Что тогда могут? Два шопера могут найти какие-то случайные нарушения, которые происходили там в этот момент. И главное — получить конкретный потребительский опыт.

Мы добавили к названию своей компании CX – Customer Experience. Актуальный тренд в том, что Mystery Shopping – это не средство точной оценки сотрудников или стандартов, это метод измерения потребительского опыта, потому что более точно измерить этот опыт нельзя вообще никак.

 


Terehin


 

— Что это за параметр? Чем отличается от других методов измерения, например, покупательской лояльности или оценки качества выполнения стандартов?

— Как вообще можно понять, что происходит в вашей розничной сети?

Первый источник – это внутренняя система отчетности компании. Отчеты делают старшие продавцы, управляющие, потом региональные директора их консолидируют и передают выше. Если у вас средняя или крупная сеть, то вы всегда получаете искаженную информацию. В небольших городах управляющий вообще живет на одной улице со своими сотрудниками. И он не будет писать о них негативно. Бывают исключения, и все же в основном, информация поступает в том виде, в котором нужно было всем предыдущим уровням сотрудников. А сесть и проехать 500 заправок Роснефти или 1000 магазинов Магнит, сами понимаете, нереально. Опять получается, что и этот метод субъективный. Компания может ориентироваться только на фактические показатели: продажи, средний чек, конверсию. Но понять, почему в одних точках такие показатели, а в других что-то по-другому по этим данным тоже не получится.

Второй вариант: сейчас есть технологии с камерами. Мы два года вели переговоры с большой федеральной сетью, которая занимается текстилем. Они говорят: у нас камеры со звуком, мы все можем увидеть и услышать безо всяких шоперов. Мы сделали для них пилотный проект за свои деньги, прислали отчет… И камеры не понадобились.

Представьте, стоят сколько качественные hd-камеры? И сколько их понадобится на один торговый зал 30 кв. м? Какие серверы нужны, чтобы их подключать, хранить и просматривать информацию? Чтобы по этим материалам давать feed back, нужно посадить дополнительно целый офис сотрудников, которые будут слушать, анализировать. Всех этих денег хватит, чтобы нанять нашу компанию на 50 лет. И потом камера не передает эмоцию, не расскажет то, что чувствует потребитель, а ведь именно это важно знать. Иначе на основании чего принимать какие-то решения, планировать перемены?

Еще один метод — опросы. Их сейчас очень любят проводить. В одной из компании спросил, как вы сейчас собираете обратную связь от клиентов. NPS. Уточняю: какой у вас сейчас NPS? Генеральный обращается заместителю: а какой у нас  NPS? Он этот вопрос задает кому-то дальше. В итоге все сидят и молчат…

Очень сложно построить систему опросов. Они должны быть привязаны к локациям. Нет смысла спрашивать покупателей федеральной сети: «оцените качество обслуживания или удовлетворенность нашим ассортиментом», потому что и сервис, и продаваемые позиции могут отличаться в разных регионах на 50%. Чтобы получить информацию, с которой можно будет работать, надо выстраивать детализированный опросы чуть ли не в каждой точке. Это сложно еще и потому, что клиенты неохотно участвуют в опросах. По статистике, до 70% покупателей просто перестают пользоваться сервисом либо компанией вместо того, чтобы жаловаться или отвечать на вопросы.

Все эти инструменты нужны, но вот понять, какой именно потребительский опыт получают в каждой торговой точке клиенты, пока что можно, только отправив туда живого человека. Пока технологии не дошли до того, чтобы как-то это изменить.

Есть тренд, который пока только зарождается, и сложно сказать, насколько сработает. В анкету тайника добавляются вопросы не как оценивающему, а как реальному покупателю. Шоперы, как правило, являются и клиентами тех компаний, куда они ходят. Про недвижимость и машины не совсем так, а в отношении Пятерочки и Центробуви так оно и есть. Мы подстраиваем профиль шопера под заказчика.

Дополнительные вопросы такого типа «Какие товары вам понравились, чтобы вы приобрели себе?» или «Готовы ли вы рекомендовать наш магазин?». Они направлены не на то, чтобы оценить что-то, а спроецировать на себя и понять, какие человек получил впечатления для себя лично, будет ли он покупать у нас, что нужно сделать, чтобы он сюда вернулся как обычный клиент.

Не скажу, что это инструмент правильный, с точки зрения социологии. Шоперы все-таки ангажированная аудитория, они приходят с целью оценки. Однако, судя по отчетам для больших компаний, это работает. Люди чувствуют, что их не просто сюда отправили за 300 или 500 рублей, а что их мнением как настоящих покупателей интересуются. Информацию эту сложно структурировать, она в виде свободного текста, но интересные факты есть.

 

— Каким образом Mirror CX подбирает тайных покупателей на свои проекты?

— На самом деле у нас полностью открытая свободная регистрация. Ограничение только по возрасту 18+. Достаточно зайти на сайт и нажать кнопку. У нас база 100 000 человек по стране, из них работают на проектах 12 000 шоперов.

 


Личный кабинет тайного покупателя. Описание задания.

 

lich-cab


 

Допустим, вы зарегистрировались. Когда мы хотим выдать новичку какое-то задание, знакомимся. С вами связывает наш координатор, менеджер проекта, сначала диагностирует, насколько вы понимаете, что нужно делать, есть ли у вас опыт такой работы.  Если все в порядке, то вам назначают простую проверку: что-то в супермаркете пофотографировать, купить булочку. Потом новичок начинает нарабатывать рейтинг. Сложные визиты – это недвижимость, банки, когда предполагаются многоэтапные проверки.

Наши валидаторы, которые принимают работу у шоперов, выставляют оценки по трем направлениям: скорость выполнения задания, соблюдения сценария и грамотность. Как в Uber звездочки у водителей. Когда менеджеры ищут людей в конкретных регионах, то в начале списка люди с более высоким рейтингом.

 

— Как Вы относитесь к идее привязывать бонус к результатам проверок тайных покупателей?

— Мне кажется, что это нездоровое увлечение Только в компаниях, которые жестко связывают Mystery Shopping с переменной частью заработной платы, внутренняя культура заметно портится. Это негативный способ мотивации.

Я сам, когда начинал бизнес, думал, что такая привязка необходима. Но чем больше опыта мы набирали — а сейчас у нас выполнено 120 проектов -, тем больше понимали, что попытка заставить людей работать, как роботов, приводит к разрушению корпоративной культуры. Люди начинают делать не потому, что им хочется так делать, т.к. они компанию любят, а потому, что знают: их ждет расстрел.

Ведь бывает так, что человек ругался матом во время обслуживания и явно не придерживался корпоративной этики , а ты у него купил машину, просто потому что он невероятный мужик. Да, он продает в своей манере. И что, его штрафовать или увольнять?

Эффективнее всего выстроить мотивацию так, чтобы показатели Mystery shopping влияли лишь отчасти на размер премии. Лучше использовать несколько KPI, воздействовать на сотрудника и через позитивную мотивацию.

 


Представление отчётов Тайных покупателей в системе Mirror CX

 

otchetnost2


 

— Иван, как Вы считаете, можно ли измерить результаты изменений, обучения, внедрения стандартов с помощью Mystery shopping?

— У нас был интересный проект с одной компанией, которая управляет гипермаркетами. Нам нужно было на протяжении месяца проверять 2 смены кассиров. Одна смена прошла новый спецкурс, по словам заказчика, прямо мощную боевую подготовку, «они у нас суперпрофессионалы». А вторая смена не училась. Босс хочет понять эффективность обучения. Если, с точки зрения нашей оценки, разница будет между этими двумя группами сотрудников, то они и дальше будут обучать персонал и заказывать у нас услугу. Если нет, то значит, это все ерунда.

Провели мы это исследование. Результаты такие: те, кто не проходил обучение, намного лучше работают, чем те, кто участвовал в тренинге. Аналитик наш показывает отчет и говорит, что это самоубийство отправлять такой отчет. Я отвечаю: «Отправляй, у нас должен быть независимый взгляд, объективная оценка».

Выяснилось, что заказчик нас просто обманул. На самом деле они поменяли эти 2 смены местами. Оказалось, что мы все правильно нашли. Видимо, хотели нас проверить, насколько адекватно будем представлять результаты. С этим клиентом мы работаем и сейчас, отношения замечательные.

Это я к тому, что разница, конечно, есть. И измерять результаты до и после обучения целесообразно. Только должна быть достаточная выборка. Если вы тренировали группу из 20 продавцов, то вам нужно сделать три — четыре оценки на каждого сотрудника до и после, чтобы выборка была репрезентативной. Если провести только по одной проверке, то результаты не будут показательными. Может быть, именно в этот день у человека было плохое или хорошее настроение, еще какие-то обстоятельства повлияли. На основании мнения одного шопера делать выводы очень сложно.

 

— С этого года Mirror CX начинает работать и в США. Что-то меняется в концепции или самой методике?

— Для Америки мы меняем название. Профессор культурологии в США сказал, что слово «зеркало» ассоциируется с искажением и неправдой, так что для этой страны оно не подходит.

Мы только стартуем, набираем базу. Сейчас могу больше рассказать об ощущении от сервиса там и тут. Америка менее чувствительна к качеству сервиса вообще. Россия немножко сумасшедшая страна! У нас всем все нужно вчера, с улыбкой, а еще лучше, чтобы кто-нибудь магазин на час позже закрыл. Прямо вот дикая требовательность к тому, что мы получаем при контакте.

Здесь мы пытаемся две недели открыть счет в банке. Нам просто на письма не отвечают, в конце концов пишут «подождите три дня», через три дня ничего, потом еще ждите. И это Bank of America. Мы в другой банк – там то же самое. В США нет сильной клиентоориентированности. Я бы сказал, что у нас она зашкаливает. Сейчас я как раз в Нью-Йорке. Здесь снегопад —  все магазины закрылись. У нас был бы скандал! Как!? Аптека не работает?

Терпимость к плохому обслуживанию в Америке также выше. Другая идеология в плане отношения к покупателю и сотруднику. Компания не пытается контролировать своих сотрудников, постоянно их мерить тайным покупателем, потом брать эти отчеты и бить их палкой. Здесь больше пытаются в целом понять картину и воздействовать на сотрудника через корпоративную культуру, а не через деньги.

 

— Иван, предположим, у меня на руках отчет от Mirror CX. Что мне теперь делать с результатами, как с ними работать?

— Мы даем аналитику в разрезе детализации до каждой торговой точки. Всегда. Если структура сетевая, а именно «управляющие – генеральный директор», то по таким «кустам» и даем аналитику.

Два направления, в которых вам надо рассматривать наши отчеты. Первое — в целом, ситуация по компании. Допустим, сейчас идет акция. Вы в марте сделали замеры, поняли, что по поводу этой акции никто в компании не знал и ничего не рассказывал покупателям. Четко видите по всей сети: все стандарты на высоком уровне, а этот показатель провалился. Вы можете принять управленческие решения по поводу людей, которые должны были проинформировать сотрудников об акции, проинструктировать. Делаете выводы на будущее, может быть, в бизнес-процесс коррективы вносите.

Либо вы видите, что проседает какой-то блок в сервисе. Например, все сотрудники по компании в целом плохо отрабатывают возражения покупателя. Все остальное в целом хорошо, а на возражениях серьезно спотыкаются. Значит, у вас есть задача на следующий тренинг. Вы делаете тренинг не просто обо всем и тратите кучу денег, а фокусируете именно на возражениях.

Второе направление – это работа в региональном разрезе. Часто клиенты накладывают на наши отчеты результаты по продажам. Вы видите: у всех управляющих по 80-85% выполнения стандартов, а у Иванова плохо стандарты выполняются, у него и продажи низкие. Вот в чем причина. В таком разрезе по управляющим и локациям сразу совершенно четко понятно, кто из них справляется, кто проседает. А если ситуация повторяется? Складывается наглядная картина, и можно принять решение.

 

Материал подготовлен совместно с CX FORUM LIVE

 

Иван Терехин

основатель и генеральный директор
Mirror CX
г. Москва
 

 

Оформить подписку