Back to Top

журнал о клиентском сервисе

Один взмах дирижерской палочки
 

Елена Елизарова — одна из самых известных российских руководителей по сервису, чей 20-летний опыт в телекоммуникационном бизнесе и банковской сфере сегодня к услугам наших читателей. Ей известны ответы на самые наболевшие вопросы: с чего начать работу с сервисом, как выбрать методы измерения клиентского счастья, как добиться того, чтобы сотни и тысячи операторов работали на одном дыхании, исполняя мелодию для своих клиентов точно, чутко и в унисон.

Елена, если компания решила работать над качеством обслуживания, с чего начать?

Думаю, более современно, своевременно и полезно говорить не о работе с качеством обслуживания, а о создании системы клиентского опыта (customer experience — CX). Наверное, уже не найти компанию без контакт-центра, отдела по работе с клиентами или их претензиями. Сегодня нужно говорить о создании системы по управлению клиентским опытом. Прежде всего, компании нужно понять, для чего ей эта система, какой результат будет считаться хорошим. Если идея идет от первого лица – прекрасно, если нет, то сначала нужно продать ему (или собственнику) эту идею. Убедите руководителя, что работа по управлению клиентским опытом будет полезна для компании, непременно окупится и серьезно укрепит позиции на рынке. Без поддержки первого лица и команды топ-менеджеров двигаться вперед будет очень сложно, можно сказать, невозможно.

Дальше назначайте лидера, который и будет отвечать за создание системы по управлению клиентским опытом «от и до» во всей компании. Тот, кто несет ответственность за управление и улучшение СХ, должен подчиняться непосредственно первому лицу, иметь все полномочия, право вето на изменения или выпуск новых продуктов, повышение тарифов, рассылку новостей и т.д. Он должен видеть всю картину целиком.

Если этим человеком стали Вы, учтите: никогда не нужно погружаться в операционную деятельность: писать стандарты, отвечать на письма клиентов, выбирать провайдеров для обучения. Вы – дирижёр оркестра по улучшению СХ и, в конечном счете, по уверенному росту доходов компании.

 

А если оркестр изрядно фальшивит?

Разберитесь со всей паутиной контактов с клиентом, прорисуйте путь потребителя: реклама, покупка товара, поддержка, претензии, повторные приобретения, отток. Выбирайте самые важные точки на этом пути и работайте с ними. Измеряйте, собирайте обратную связь, анализируйте, приводите в порядок, оттачивайте качество коммуникаций.

Действуйте в тесной связке со всеми подразделениями — с маркетингом, продуктами, PR, HR и т.д. Отслеживайте качество продукта, выстраивайте сервисную культуру внутри компании, чтобы сотрудники, чувствуя заботу о себе, заботились о клиенте. Если увидите, что в контакт-центре высокая текучесть персонала, сложная схема обучения — вот вам и первая зона риска, где требуется настройка инструмента. Самое важное, конечно, продукт, которым пользуются ваши клиенты, его качество и поддержку, если это необходимо, нужно сделать безупречными, а сервис – легендарным.

 

Елена, как адекватно оценить ситуацию с клиентским опытом, сервисом в компании?

Начинаем со стандартов по всем клиентским путям, создаем систему контроля и измерения. Это основное. Некоторое время понадобится на аккумуляцию и анализ данных, затем отслеживаем тренды и работаем по точечным улучшениям.

Сегодня мировой тренд в этом вопросе – уже не «клиентский», а «человеческий» опыт. Тенденция новая, в России только приступают к работе с сервисом с этой стороны. За несколько лет видение того, какими должны быть взаимоотношения с клиентом, эволюционировало от оценки качества обслуживания в конкретной торговой точке до готовности увидеть в потребителе реального человека с конкретными эмоциями, желаниями и ожиданиями. Получились такие три ступени осознания качества коммуникации: customer service, customer experience, human experience.

Customer service (клиентский сервис) – это тот уровень обслуживания, который ваш потребитель получает в конкретной точке. Его легко измерить, оценить удовлетворенность в конкретных цифрах.  Допустим, показатель удовлетворенности работой контакт-центра у вас отличный. Это реально можно достичь, наняв умных людей, обучив их, выстроив грамотно бизнес-процессы. Почему же клиенты все равно продолжают уходить от вас? Да потому что продукт плохой, чего-то не хватает, он сложен в использовании и т.д.

Отличие «сервиса» от «опыта» в том, что первый относится к конкретной точке контакта с клиентом, а второй показывает качество работы с покупателем на всем его пути в компании. CХ приводит к понимаю, что нужно смотреть не на один канал коммуникации с потребителем, а измерять и проходить вместе с ним весь путь — от момента, когда он стал нашим клиентом и даже раньше, как только он услышал о нас в рекламе, зашел на сайт, и, в нашем случае, до подключения, технической поддержки, устранения неполадок. Представьте, вы позвонили в контакт-центр, с вами пообщались вежливо и с улыбкой, вы пришли в центр обслуживания – снова забота и внимания. Дошли до дома, а интернет не работает! «И что мне этот ваш прекрасный сервис?!» — будете возмущены вы.

Только комплексный подход позволит нарисовать всю картину, расставить приоритеты, понять, какие точки требуют приложения ваших сил и ресурсов компании в первую очередь. Анализируя именно CX на пути клиента, вы поймете, например, что ошибка или неточность, недосказанность была в рекламе или в материалах продавцов.

Неудовлетворительная работа сети генерирует нежелательный трафик в контакт-центр. И вместо того, чтобы набирать новых операторов в контакт-центр, надо четко работать с техническим и PR блоками, другими задействованными службами.

Human experience (личный, человеческий, жизненный опыт) — это новый подход в работе с клиентами. В клиенте, потенциальном клиенте нужно видеть больше, чем конкретного потребителя наших продуктов или услуг. Надо воспринимать клиента как человека со всем его опытом покупок и сервиса в любых других индустриях. Приходя к нам в магазин или офис, клиент оценивает качество нашего продукта и сервиса. И сравнивает он нас не только и не столько с нашими конкурентами, но и со всеми другими сферами, где у него есть позитивный (или даже очень позитивный) опыт общения, покупок, поддержки. Например, нас сопоставляют уже не с другими операторами, а с любыми другими сферами бизнеса. Клиента хорошо обслужили в ресторане или в любом другом магазине, он приходит к нам и хочет получить такое же качество сервиса, такое же человеческое отношение к себе. Опыт покупки бытовой техники переносится на услуги салона красоты, клиники и т.п. Человек не делит свой клиентский опыт, опыт общения по направлениям и сферам обслуживания, он ощущает качество взаимоотношений с компанией на себе и проверяет нас по тому опыту, который оказался самым приятным и запомнившимся. Нам надо больше и внимательнее смотреть на окружающий мир. Искать эталоны не только в своей области, но и во всех других сферах.

 

Есть ли какие-то особенности менталитета российского потребителя, которые надо учитывать, выстраивая систему управления  клиентским опытом?

Наши люди, жители России, чувствительны к обслуживанию в несколько раз больше, чем европейцы или американцы. Несколько поколений у нас в стране точно выросли в полном отсутствии какого-либо сервиса. В Европе или Америке давным-давно была конкуренция и, следовательно, качество и сервис на высоком уровне. Они вынуждены были работать с покупателем очень — очень внимательно. Амбиции их клиентов плавно росли в течение десятилетий и более, а у нас этот рывок «в капитализм» или «рынок» произошел гораздо быстрее. Сначала мелкий и средний бизнес, потом пришли сети… и наш клиент расправил крылья! Люди стали выезжать за границу, сравнивать, стали требовательными, даже капризными, т.к. сразу увидели «ноль» и «высокий уровень».

В развитых странах за долгие годы развития бизнеса привыкли и к хорошему сервису, и к человеческому отношению. Их покупатели толерантны, не такие критичные, понимают, что «на той стороне» тоже человек. Но интересно, что это дает и обратный эффект. Я посетила довольно много стран, всегда внимательно следила и слежу за тем, как обслуживают и общаются с клиентами – в отелях, банках, магазинах…. И иногда, особенно на курортах, в пиковый сезон, отношение к покупателю бывает недопустимым – перед тобой могут просто закрыть дверь и на твое возмущение сказать: «Приходите завтра!». Про панибратское отношение в Египте даже говорить не буду. Неприятный случай был с сотовым оператором в Лондоне — перевела на телефон 50 фунтов – на счете не появились, звонок был очень дорогим, написала через сайт раза три – в ответ тишина.  Попробуйте у нас сделать звонки в контакт-центр за счет клиентов – взорвемся от возмущения!

В Америке, наоборот, клиентский опыт очень позитивный практически везде. Приведу интересный случай: мы проводили отпуск в Калифорнии, купили с мужем пачку кофе в Starbacks, нам его смололи, дома мы его сварили и поняли, что помол крупноват. Я подумала, что, при случае, заедем в кофейню и попросим смолоть помельче, и бросила пачку в машину. Через пару дней по дороге заезжаем в Starbacks (но не в тот, где покупали) и просим смолоть помельче. Бариста берет мою пачку, кидает в мусорный бак, берет новые зерна, засыпает в кофемолку, мелет и отдает мне. С одним словом: «Пожалуйста»! Ее не смутило, что за одну цену они продали нам по сути две пачки кофе, что у меня не было никакого чека. Она просто сделала то, о чем попросил ИХ клиент. Очевидно, что продавцу позволено принимать решения самостоятельно. Вряд ли такая ситуация частая, и есть готовая инструкция на этот счет, продавец просто приняла решение и была уверена в том, что никто из руководства за эту пачку кофе ей ничего плохого не скажет. У нас же все время что-то просят — копию паспорта, квитанцию, чек.

Я ни в коем случае не говорю, что ВСЕГДА нужно делать то, что просит КЛИЕНТ, я просто говорю, что это нужно ДЕЛАТЬ ВСЕГДА, предварительно продумав и просчитав все риски и варианты.

 

Какая степень свободы будет достаточна и вместе с тем безопасна для сотрудников front office?

Великое искусство — организовать десятки, сотни, тысячи сотрудников, добиться от них по-настоящему глубокого и осознанного сервисного подхода и сочувствия бедам клиентов. Для этого нужна система, которая позволит выстроить человеческое общение с покупателем: отбор, регулярное обучение, грамотные бизнес-процессы, расстановка приоритетов, полномочия, обратная связь от клиентов, мгновенная реакция на нее со стороны компании, аналитика и ответственность конкретных лиц за результат.

И границы тоже нужны. Если дать полную свободу тысяче сотрудников, например, контакт-центра, будет анархия. В компанию приходят разные люди со своими привычками, разным опытом и воспитанием. Вы не обойдетесь без СТАНДАРТОВ и ПРАВИЛ, РЕКОМЕНДАЦИЙ и СКРИПТОВ, но при условии, что они составлены профессионалами, адекватны и гибки. Вы должны понимать, кого как и почему вы учите и кому даете больше или меньше полномочий. Прекрасный пример – МакДональдс, если там провести пару-тройку часов, многому можно поучиться.

Если вернуться к вопросу, что можно начать делать прямо сейчас в этом направлении, то рекомендую несколько шагов.

Во-первых – поймите, кем вы хотите быть на рынке и составьте свои стандарты.

Во-вторых, составьте портрет вашего сотрудника (и не только для front line) и проанализируйте критерии отбора персонала. Сейчас в приоритете оценка эмпатии, способности человека сочувствовать другому. Это врожденное чувство, ему научить нельзя.

Во-третьих, отработайте и пропишите типовые регламенты по каждому клиентскому запросу. Посмотрите, где можно расширить полномочия, а где, наоборот, структурировать слишком вязкий и затянутый процесс решения. Для сотен и тысяч сотрудников нужен четкий и даже жесткий ориентир, надо понимать, от чего отталкиваться, когда делаешь что-то для клиента.

В-четвертых, выберите слабые зоны, где чаще всего возникают сложности, проведите анализ, измерьте для начала просто клиентскую лояльность, соберите обратную связь. Сейчас для этого есть масса новых digital-каналов. Некоторые компании, получив негативную оценку от клиента, сразу перезванивают ему, чтобы понять, в чем суть недовольства, чтобы как можно быстрее исправить ситуацию.

В-пятых, делайте современную базу знаний. В телекоме это норма, потому что продукты сложные. Выстройте обучающую программу, чтобы новички и опытные сотрудники обучались качественно. Нельзя провести welcome-тренинг и расслабиться, отпустить сотрудников в свободное плавание. Нужна постоянная поддержка и развитие навыков, тренировка, совершенствование знаний. Нужен постоянный контакт с продуктами и маркетингом, чтобы любые изменения доходили бы до сотрудников как можно быстрее и в полном объеме.

Та самая персона, о которой мы говорили вначале, и есть самый главный АДВОКАТ КЛИЕНТА в компании, который, с небольшой командой, может оценить любое изменение или ситуацию через призму интересов клиента и человеческого опыта взаимоотношений. Только оценка картины в целом позволит выстроить настоящий сервис — искренний и честный, которого так хочется нам всем…и нашим клиентам. Все это поможет компании быть конкурентоспособной и передовой, с хорошими бизнес показателями.

Елена Елизарова

 
Директор департамента обслуживания клиентов компании «Ростелеком»
г. Москва
 

Оформить подписку