.gif)
Ринат, каким образом удается Компании выдерживать высокую конкуренцию в отрасли?
С самого начала истории Уфанет мы поставили амбициозную цель — предоставлять качественные услуги и инновационный сервис. И то, и другое обязательно. Сейчас я уже точно знаю формулу, если хотите, секрет, как этого добиться. Вся хитрость в сотрудниках: в культуре и достойной зарплате.
Я был в контакт-центрах разных компаний. Что увидел? Колл-центр телеком-оператора. Зарплата сотрудника – 18 000 рублей. Текучка – 80%. Так невозможно сделать хорошо для клиента.
У нас заработная плата младшего оператора, который прошел 2 месяца стажировки, составляет 27 000 рублей. Есть те, кто получает 60 000 – 70 000 рублей, это ведущие операторы, наставники, которые отлично обрабатывают звонки. И это в Уфе и Стерлитамаке.
И все же высокая зарплата эффективна в первые, наверное, полгода работы…
Я вам больше скажу – всего два месяца. Затем сотрудники адаптируются к любой оплате. Вначале они выкладываются на 100%, потом понимают, какие упростить свой труд, обмануть систему, как работать легче, а получать столько же. Это человеческая сущность.
Как этим процессом управляем мы? Мотивация оператора состоит из двух частей. Первая — сдельная, зависит от количества принятых звонков, то есть интенсивности работы. А вот вторая – это общий фонд. Все сотрудники контакт-центра объединены в группы, каждая должна выполнять конкретные показатели. Когда KPI достигнут, группа получает дополнительный денежный фонд: столько же, сколько все вместе в данной группе заработали на сделке. Заработали 50 000 рублей — мы даем им еще 50 000.
Как это происходит? Руководитель собирает своих сотрудников и говорит: «У нас есть 400 000 рублей, что мы с ними будем делать? Есть вот такой человек, он работал, с его помощью мы сделали то-то и то-то. И ему я готов дать столько-то», и так проговаривает каждый сотрудник. Далее в процессе диалога все вместе решают, как поступить, общение открытое, высказывается каждый. Приживалась такая систем непросто. В первый месяц одна группа на восемь часов засела в конференц-зале. Вышли злые. Через месяц то же самое. Говорили – вы заплатите и не мучайте нас. И только на третий месяц стали общаться. Кстати, не все результаты можно считать заслугой именно контакт-центра. Однажды администратор придумал отличную автоматизацию. Он вообще в другом отделе работает, а операторы взяли и передали ему деньги. Тот был просто счастлив!
Какие инструменты Вы используете, чтобы оптимизировать работу Контакт-центра?
В управлении есть важный момент: руководитель должен находиться там, где производятся ценности. У нас в России как принято? Где руководитель сидит? В офисе. А где сотрудники его работают? Где-то вон там. В «Уфанет» нет офисов для руководства. Я сижу в середине зала, вокруг меня постоянно работают операторы. Когда я просто прохожу к своему рабочему месту, я слышу порядка пяти разговоров и сразу могу сказать, что в методологии не так.
У нас контакт-центр представляет собой две линии: операторы (первая) и администраторы (вторая). Когда я стал руководителем всего контакт-центра, то увидел, что вторая линия клиенту просто не нужна. Человек звонит, он хочет получить помощь здесь и сейчас. А перевод на вторую линию для него никакой ценности не несет. Я сам звонил в несколько контакт-центров, меня перенаправляли между четырьмя — пятью операторами, и я так не хочу.
Хорошо, пусть все вопросы решает первая линия. Но тогда мне надо ее научить, что говорить в каждом конкретном случае с технической стороны вопроса, что такое IP-адрес, к какому коммутатору подключить, что подсоединить и т.д. Для оператора это все лишнее, у него другая задача. Если бы мы пошли по этому пути, то тотально бы всех обучили всему-всему, и люди эмоционально выгорели бы через два месяца.
Тогда мы выстроили работу следующим образом: упростили систему обучения настолько, что за две недели новичок осваивает базу и выходит на первую лини, а все остальное мы загрузили в «Мастер обслуживания». По факту это программа, некий проводник оператора в мир, который он не знает и не должен знать. Ему клиент говорит – у меня не работает роутер. Оператор вносит: «не работает роутер». И автоматически проверяется все, что раньше вторая линия делала руками. Допустим, выясняется, что у клиента обрыв кабеля, надо вызвать сервисного инженера. Оператор говорит: «к вам приедет сервисный инженер через час, починит все». Вопрос решен. Теперь у меня первая линия 200 человек, а вторая – всего 15.
На Ваш взгляд, какие ошибки чаще всего допускаются в мотивации персонала?
Самая популярная ошибка – завязка на показатели, которые находятся вне зоны влияния сотрудника. Раньше у нас была мотивация того же контакт-центра на дозвон, то есть на то, чтобы 100% клиентов, набравших наш номер, услышали голос оператора. Когда начали прорабатывать этот вопрос, поняли, что оператор никак не влияет на этот параметр. Только на количество своих принятых звонков. Дозвон обеспечивают аналитики, методисты, те, кто составляют расписание, график работы. В их-то KPI теперь и входит этот показатель. Мы оставили в мотивации контакт-центра реально только то, на что может повлиять непосредственно сам сотрудник, в частности, качественное обслуживания.
Мотивация второй линии сейчас еще хитрее, чем на первой. Раньше была нацеленность на интенсивность: получили столько, сколько процессов обработали. А у меня задача, чтобы этих процессов у них не было, чтобы все по максимуму решалось на первой линии. Один раз очередь у администраторов выросла на четыре дня! Получается, им выгодно растить этот журнал, а мне нет. Мы сделали мотивацию таким образом: чем меньше вам звонят, тем больше вы получаете. И теперь, когда приходит звонок на второю линию, они должны решить вопрос с клиентом и сделать алгоритм для оператора в «Мастере обслуживания», чтобы аналогичные ситуации на них больше не переходили. Внедряли эту схему в техподдержке полгода, через увольнения и слезы, зато с результатом.
Ринат, а как работаете с внутренней культурой? Самый проблемный блок для многих компаний…
Десять лет назад у нас прямо в комментарии по клиенту можно было прочитать: «какой-то криворукий сервис-инженер накосячил» — это негативное мышление, и ничего хорошего не получится, а миссия компании «Друзья всегда с тобой». С таким подходом миссия – всего лишь слова, а мы хотим менять мир и открывать людям новые горизонты. Мы со всеми проговорили, что, если вы к себе так относитесь, то на что же наши клиенты могут рассчитывать? Если человек по природе своей постоянно негативен, мы с такими людьми прощаемся.
Я считаю, что отношение к себе проявляется во всем. Мы всем монтажникам выдали СИЗы, шлемы, оборудование, машины. Если вы не соблюдаете охрану труда, залезли на столб без каски, мы сразу с вами прощаемся. Такое безответственное отношение к себе будет автоматически перенесено и на компанию, и на клиента, а нам такие риски не нужны. Мы можем себе позволить пригласить другого сотрудника, потому что у нас достойная белая зарплата, соцпакет и т.д.
Когда человек думает об уважении к себе и окружающим и меняет свое отношение, это видно. Затем приходит новый сотрудник и попадают в коллектив, где все дружелюбны, и никто не ругается. Он сразу чувствует наш стиль общения. Так формируется высокий уровень культуры. Культура – это некий уровень осознанности в жизни. Новички становятся частью этой культуры и видят ценность в том, чтобы общаться уважительно, внимательно. Так пошагово мы вырабатываем культуру отношения к себе, коллегам, клиентам.
Каждый руководитель группы операторов — коуч. Его задача – развивать и тренировать своих людей. Как понять, кому чего не хватает? У меня работает отдел методологии и качества. Эти ребята прослушивают каждого специалиста, не менее 8 звонков, и говорят, с чем ему надо поработать. Кому-то не хватает технических знаний, у кого-то нет улыбки в голосе и т.д. Руководитель должен это проработать, потому что его мотивация завязана на качество работы всей группы, а значит, каждого сотрудника.
У нас есть чилаут с мягкими подушками, и по вечерам все наболевшие вопросы обсуждаем здесь. Если кто-то нас подслушает, то подумает, что это какая-то секта. Мы говорим о том, откуда рождается энергия, что ее важно давать другому человеку. Первый уровень любого диалога эмоциональный. Второй – логический. Вот я говорю с вами. Сначала я должен вам на эмоциональном уровне понравиться, чтобы вы начали меня слушать логически. Если оператор не лидер, он не сможет расположить клиента к себе, порекомендовать ему что-то, он просто сухо решит конкретные задачи. А этого сейчас для хорошего сервиса очень мало. Работа руководителя с персоналом строится жизненных целей, которые надо вместе вписать рабочие задачи. И наоборот – рабочие цели в жизненные, потому что обе эти составляющие тесно связаны. И мы стремимся к тому, чтобы в «Уфанет» сотрудник успешно реализовывал свои планы и мечты в каждой из них.
