У меня отлично получалось и самое прекрасное, что мне нравилось продавать, хотя безумно стеснялась и стыдилась перед одноклассниками. Каждый раз, когда я видела знакомые лица, пряталась под прилавок, чтобы меня не заметили.

Тренерский опыт начался в 22 года. Я прошла жесткий отбор в «Связном» на тренера и уехала проходить подготовку в Москву. Из 300 участников отбор прошли 18, подготовку только 13. Это была отличная школа выживания и формирование фундамента для успеха. Специализируюсь на построении систем продаж, выступаю в роли аналитика, тренера, методолога, так как на продажи влияет более 14 факторов, и все их надо учесть, ведь нашему заказчику нужен результат.

 

Может ли менеджер по продажам повлиять на клиента, который уже принял решение уйти к конкурентам?

Да, до 80% решения клиента – в зоне влияния сотрудника отдела продаж. Принятое решение – это лишь начало действия, но не само действие.

Вопрос не в том, может или нет менеджер влиять, а в том, в какой степени он может это делать и за счет чего? Ответ кроется в отношениях между клиентом и менеджером. Чем больше доверия, тем больше уровень влияния. Доверие – это топливо для связи с клиентом и последующих продаж.

 

Когда стоит вкладывать силы в то, чтобы удержать клиента, а когда это нецелесообразно?

Есть отрасли, где база составляет на всю Россию 200 клиентов, и мы просто не можем кого-то потерять. В этом случае основная работа будет направлена на удержание клиента и увеличение среднего чека.

Есть бизнесы, у которых целевые аудитории и потенциал базы насчитывают миллионы клиентов, но при этом цикл продажи большой и привлечение нового покупателя будет требовать больших ресурсов, чем продажи уже действующим клиентам. Когда цель компании — создать узнаваемость бренда или распространить на рынке свой продукт, она будет сфокусирована на максимальном приросте новых клиентов. Всегда нужно рассматривать конкретный случай.

Однако в любом бизнесе встречается ситуация, когда у менеджера не остается сил на других клиентов, так как он весь ресурс вложил в работу либо с одним, либо с небольшой группой клиентов. Сотрудник отдела продаж тратит много времени и сил на клиента, а выхлопа не происходит. Для менеджера этот клиент имеет высокую ценность за счет потраченного ресурса.

Такие ошибки допускают, когда нет понимания того, что продажи – это не творческий процесс, продажи – это технология. А любая технология имеет математические основы, поэтому я всегда говорю, что продажи – это математика.

Сортировка своей клиентской базы по приоритетам поможет выстроить баланс. Какие могут быть критерии сортировки? Берем две шкалы, первая — это уровень заинтересованности клиента в работе с нами (обязательно прописываем критерии заинтересованности, которые можно замерить), вторая – объем продаж (для действующих — текущий объем продаж, который они нам дают, для новых — это потенциал продаж, который может быть).

Соответственно у нас появляются 4 категории клиентов. Первая в приоритете – это «большие заинтересованные клиенты», вторая… Возможно, кто-то скажет, что «большие незаинтересованные клиенты». И все же лучше взять «маленьких заинтересованных», так как на них мы потратим меньше времени для проработки и результат получим уже сейчас. Затем «большие незаинтересованные» и уже в остатке «маленькие незаинтересованные», на которых, возможно, уже и не надо силы расходовать.

Также обязательна работа с воронкой продаж. В приоритете всегда будут клиенты, которые находятся на максимально близких этапах к этапу «Успешно реализовано / Сделка выиграна». Те, кому выставлен счет, будут важнее клиентов, которым отправлено коммерческое предложение, и так далее. В рамках каждого этапа добавляем критерий приоритета по чеку сделки или продукту, топовому для продаж.

 

Как отличить «принятое решение» от «шантажа»?

Выяснить всю информацию относительно принятого решения. Прояснить, с кем клиент хочет работать? Почему именно с ними? Что ему предлагают? На каких условиях? Что не устраивает в работе с нами?  Запрашиваем у клиента коммерческое предложение конкурента, обосновывая это тем, что нам нужен предмет для обсуждения других условий работы.

Если уход к конкуренту используется как манипуляция, то и конкурента, скорее всего, не будет. И шантажист, как правило, не даст четких ответов на вопросы, а коммерческое и подавно не вышлет.

Выясняем, чего конкретно он хочет: «Что нужно, чтобы мы продолжили сотрудничество?» и что он готов нам дать взамен. Манипулятор скорее всего откажется что-то давать и брать на себя обязательства, поэтому с ним твердо держим свою позицию.

 

Нужно ли давать сотрудникам в этом случае определенную типологию клиентов или все же лучше идти от ситуации?

Я с сомнением отношусь к этому, т.к. любая типология, как правило, это шаблон с идеализированными характеристиками. В жизни все иначе. Когда менеджер пытается «типизировать» клиента, он сталкивается с тем, что шаблон не соответствует реальности. Сотрудник теряется и не знает, что делать.

Я за фокус внимания на своих действиях, и клиент, как лакмусовую бумажку, четко отразит, что эффективно и приводит к результату, а что нет. Если менеджер понимает фундамент коммуникации и продажи, имеет прокаченные навыки, ему не нужна будет типология.

 

Как грамотно выстроить обучение, когда требуется подготовить продавцов (или изменить их привычный подход) к работе с «уходящими» или «уже ушедшими» клиентами?

Обучение в этом случае отличается от классического тренинга по продажам, так как нужно не только освоить инструменты, но и замотивировать людей на проработку этих клиентов, составить план действий для подобных ситуаций.

Мотивация менеджеров:

• Делаем анализ продаж и ресурса менеджеров. Пока сотрудник не поймет, зачем ему удерживать или возвращать клиента, он не будет это делать эффективно. Если мы понимаем, что удержание и возврат клиентов является приоритетной задачей для отдела продаж, то нужно сфокусировать внимание сотрудников именно на этом.
• Сделать расчет стоимости привлечения нового клиента (при этом под стоимостью понимается не только фактическая цена, но и ресурс, в это вкладывается) через призму экономических показателей.
• Далее сравнить с ресурсом, который мы выделяем на удержание или реанимацию клиентов. Когда есть прозрачный расчет, то менеджеров не нужно стимулировать на эту работу, так как выгода будет очевидна.

 

План действий:

• Составляем вместе с менеджерами план действий, которому будем следовать: обзвон, встречи, предварительный анализ базы. Моя роль в этом процессе – модератор, в центре внимания – собственные идеи сотрудников. А свои идеи всегда хочется реализовывать :).
• Прописываем, что нам необходимо для реализации этого плана. Какие инструменты, скрипты, офферы? Подключаем обучение, разрабатываем информационные поводы для звонков или писем, скелет сценария разговора, список отработанных возражений и так далее.

 

Сроки и результаты:

• Создаем с менеджерами договоренности о том, в какие сроки мы прорабатываем базу, какие результаты промежуточные и итоговые должны быть.
• Конечно, заказчик заранее готовит показатели, на которые нужно ориентироваться.

 

Уверена, что когда менеджеры вовлечены в разработку этого плана, то они захотят его с радостью внедрить и получить результат.

 

Какие инструменты влияния полезно применять в таких случаях?

Первое и самое важное — это даже не инструмент, а установка компании и сотрудника о свободе выбора клиента. Возможно, это звучит немного сумасшедше… Но когда мы понимаем, что 10-15% оттока базы будет в любом случае, то вместо попыток удержать каждого и нецелесообразного расхода энергии и времени начинаем формировать стратегию и тактики работы с клиентами.

Менеджеры, которые боятся, что клиент уйдет, сразу дают скидки, дают невыгодные для себя условия, лишь бы тот остался. Сотрудник судорожно начинает доказывать руководству, что нужно понижать стоимость, и иногда компания этому поддается.

В тот момент, когда мы дадим клиенту скидку, отсрочку или что-то другое просто так, начинается потребительский терроризм, именно поэтому так важно формировать навыки переговоров у менеджеров, тогда они могут давать что-то клиенту, получая от него также что-то взамен.