.gif)
Мария, как Вы считаете, насколько жесткими должны быть стандарты в банковской сфере?
«Газпромбанк» исторически корпоративный, розница молодая, ей плотно занялись в 2011 году. Изначально стандарт был жестким к выполнению, чтобы люди поняли, что такое качественное обслуживание, сервисные продажи, как это работает, привыкли к формату. Сейчас мы говорим, что стандарт — это общий свод правил. Есть рамки, за которые выходить нельзя, при этом мы не требуем от сотрудников, чтобы они разговаривали по скрипту слово в слово. Мы хотим, чтобы они знали основные принципы, то, как надо взаимодействовать с клиентом, и находили свои формулировки, чтобы эти принципы реализовать на практике.
Нужен тонкий баланс между тем, чтобы не требовать выполнения стандарта до запятой, и определенными рамками корпоративности, которых люди должны придерживаться. Скажет сотрудник «Здравствуйте!» или «Добрый день!» — не принципиально. Можно выразить своими словами любую мысль, главное, чтобы специалист придерживался логики беседы, которая в стандарте зашита.
Какой длины «шаг вправо – шаг влево» разрешен и возможен?
Мы видим в наших сотрудниках не просто специалистов по обслуживанию или продавцов, а финансовых консультантов. Наш банк предлагает широкий спектр продуктов, в том числе инвестиционных. И часто задачу клиента можно решить тем способом, о котором он сам не подозревает. «Мне нужен вклад», — за этими словами может стоять потребность, которая закрывается совсем другим продуктом. Неверно, если сотрудник просто оформляет этот вклад, ни о чем не спросив человека. Нам нужно, чтобы люди разговаривали с клиентом, вникали, с чем он пришел, и делали адекватное предложение. В то же время мы против такой ситуации, когда клиент, несмотря на грамотное предложение, отказывается, а ему это агрессивно продают, мимо его потребностей. Длина шага весьма существенная, при этом формируется четкая граница активности – пассивности в продажах.
Как выстроить обучение, чтобы люди и стандарт знали, и в то же время развивали гибкий подход к клиентам, к сотрудникам?
Наша сильная сторона – коучи для линейных менеджеров. Они занимаются индивидуальным развитием, наставничеством, ведут обучение на рабочих местах, чтобы помочь руководителю работать с подчиненными. Коуч приезжает в отделение банка один раз в две недели, зато руководитель видит своего человека каждый день по 8-10 часов. Если он грамотно дает обратную связь, ставит цели на день, то сотрудник быстро понимает и свои полномочия, и границы, и формирует нужные навыки.
Сейчас у нас работают 32 коуча на всю страну. В среднем нагрузка на одного такого ментора 10 – 15 линейных менеджеров и около 70 рядовых сотрудников. Коуч закреплен за филиалом и отвечает за конкретные бизнес-показатели региона, который он курирует. Он регулярно общается со вверенными ему людьми лично, по скайпу. Его задача – поддерживать эффект от своих занятий, контролировать, насколько применяет менеджер нужные инструменты в работе, выполняет задания, как строит взаимодействие со своими специалистами.
У руководителя в свою очередь есть стандарт работы — набор действий, который приводит его к результату. Если коуч видит по цифрам или конкретным прецедентам, что ест проблемы, то он тут же реагирует, оценивает, насколько идет работа по стандарту, как менеджер ведет работу с персоналом, как отрабатывает на практике все моменты обучения.
Банк активно использует мотивационную программу: лучший офис, сотрудник, филиал. Верхушка рейтинга – это и вызов, и объединяющая задача для команды, и статус для филиала, и дополнительное поощрение.
Есть мнение, что не слишком хорошо публично показывать нижнюю половину рейтинга, что это демотивирует. Что Вы об этом скажете?
Мы чуть проще к этому относимся. Корректирующую обратную связь даем аккуратно, чтобы у людей оставалось желание на развитие. А в рейтингах мы более прямолинейны: не скрываем ни первую, ни последнюю строчку. Люди все равно знают цифры филиалов – своего и других. Показатели по продажам и сервису открываем для сотрудников целиком.
Например, у нас есть один достаточно крупный филиал, где не очень высокий уровень индекса качества, куда включены сервисные параметры. Они находятся внизу рейтинга, понимают свои проблемы. И когда они вышли из красной зоны, они были очень рады, несмотря на то, что шаг вверх был сделан всего на 2 строки.
Рейтинг меряется ежеквартально. Отработав даже один квартал хорошо, филиал может взлететь существенно выше, у команды возникает мотивация, чтобы напрячься, отработать несколько месяцев качественно и выйти на достойные позиции в годовом рейтинге.
«Газпромбанк» активно задействует дистанционное обучение. В какой пропорции Вы сейчас используете форматы offline и online?
Мы полностью перенесли в online продуктовую часть базы знаний. Она большая и часто меняется. Учить этому очно нецелесообразно. В offline оставили только определенные продукты, совсем новые или сложные. Знания по услугам оцениваем с помощью теста, сейчас много электронных решений для такой задачи.
Стандартам также обучаем дистанционно. Для рядовых сотрудников – диалоговый тренажер по продажам, для руководителей – игровой бизнес-симулятор. Они дают высокий результат, потому что наглядно показывают, насколько сотрудник освоил алгоритм, как может прийти к заданной цели, пользуясь тем или иным механизмом стандарта.
Вебинары – отличное решение для сотрудников из удаленных городов, куда нет возможности приехать тренеру, где группа не набирается, потому что офис маленький и сложно взять людей на обучение с рабочего места. Система модульная, каждый вебинар – это тренировка одного конкретного навыка, которая длится не более 2 часов. Занятие максимально приближено к тренинговому формату: не больше 20 участников и тренер с каждым все отрабатывает в ролевой игре. Учимся выявлять потребность, значит, каждый на этом вебинаре потренируется в диалоге друг с другом в задавании вопросов, активном слушании.
Вебинар в нашем случае не лекционный формат, а интерактивный. Знаю, что в некоторых компаниях на вебинары приглашают по 300 человек, и это некая лекция, а не тренировка, то же самое, что прочитать книгу. Для этого у нас есть корпоративная библиотека. За счет того, что мы сделали вебинары короткими, с отработкой навыка, не в традиционном формате, их эффективность приближается к аудиторному тренингу.
Насколько оправдывают себя популярные сейчас видеоуроки?
Мы активно развиваем обучающий видеоканал, стараемся сделать так, чтобы по каждой теме тренинга было несколько видеороликов. Руководитель смотрит их на досуге, в удобное время, где угодно, в том числе и с мобильного телефона.
Видеоурок должен быть компактным. Если тема занимает полчаса, то это будет шесть видеороликов по пять минут. В каждом ролике делаем вначале вводную, что было на предыдущем уроке, и резюмируем значимые моменты в конце. Таким образом, занятия в рамках одной темы легко связываются, есть преемственность материала, и человек не забывает, что было до этого, материал укладывается легко, когда даешь его небольшими порциями. Короткие вбросы информации легко осваиваются, со стороны сотрудников нет сопротивления, которое иногда возникает, когда нужно пройти длинный курс, отвлечься на целый день от работы или выйти на обучение в свой выходной.
Наша новая фишка – посттренинговый марафон управленческих тем, благодаря которому осуществляется практическая поддержкаoffline обучения. В течение трех-четырех недель руководитель каждый день выполняет домашние задания с помощью инструментов, полученных на тренинге. Они напрямую связаны с его деятельностью и ежедневными задачами. Благодаря такому формату, участники не только и через месяц, и через два помнят, о чем говорили на тренинге, но и используют изученные технологии, адаптируют их под себя. Эффективность и сухой остаток с тренинга увеличивается в несколько раз.
Бизнес-симулятор по менеджменту – это больше обучение или все-таки игра?
Если говорим о симуляции работы дополнительного офиса, то это скорее игра, пошаговая стратегия. Руководитель работает так же, как в течение своего реального рабочего дня, проводит собрания с сотрудниками, встречи с клиентами. У него случаются такие же авральные ситуации, на которые он должен реагировать. И в зависимости от его действий у него меняются KPI – продажи, мотивация сотрудников, удовлетворённость клиентов.
В конце «игрок» получает обратную связь, осознает, какие сделал ошибки, что нужно скорректировать в его управленческих решениях. Симуляция идет одну «рабочую неделю» — по факту 2 – 2,5 часа. После каждого «дня» можно сделать перерыв. Результаты бизнес-симулятора видит и руководитель, и его коуч. По итогам игры проводится коучинговая беседа, где они совместно анализируют успехи, ошибки, сравнивают игровые и реальные решения, проецируют итоги на свою команду.
Как еще можно измерить результаты online обучения?
Померить знания легко с помощью теста, а в работе с менеджерами офисов и рядовыми специалистами нас больше интересует навык. Оценить этот аспект можно, отслеживая, что сотрудник делает на рабочем месте, приглашая тайных покупателей, измеряя NPS, запрашивая обратную связь от реальных клиентов.
Если мы хотим эффективное обучение, то очень важно серьезно проработать теорию и практику на этапе формирования курса. Когда готовишь дистанционную программу, надо понять, с каким проблемами сталкиваются те, кого мы собираемся учить, какие у них потребности. Важно доносить это простым и доступным языком, как можно понятнее, как можно больше про то, чего от вас хотят на той стороне. Фокус – на интерактив и обратную связь.
Материал подготовлен совместно с CX FORUM LIVE
