Back to Top

журнал о клиентском сервисе

РЕЦЕПТЫ ПЕРЕМЕН
 

Когда речь заходит о внедрении изменений в деятельность отделов front-office, как правило, основную волну сопротивления мы ожидаем от самих сотрудников. Однако практика показывает, что нередко в оппозицию попадают и сами руководители отделов.

"Территория клиента" №6             журнальная версия статьи

Допустим, директор задумал изменить технологию продаж – перевести пассивную работу на входящих звонках в активный холодный обзвон. Для автора идеи преимущества очевидны: клиентов станет больше, план увеличим или, наконец, выполним, прибыль вырастет. Заодно и продавцов встряхнем, динамику и конкуренцию в отделе создадим, а то уже начали покрываться слоем пыли или, наоборот, звездным налетом.

Полезные и далеко не сложные в реализации реформы часто остаются «на словах», потому что руководители на местах аккуратно их игнорируют и даже не пытаются внедрить. В чем причина? Прежде всего, в том, что видение топ-менеджмента не совпадает с тем, как оцениваются ситуацию управленцы среднего звена. Разработка изменений происходит без учета их мнения и потребностей.

Конечно, директор всегда смотрит на перспективу, мыслит масштабами всей компании, одним словом, глубоко и широко. Начальник конкретного отдела (продаж, поддержки, сопровождения, доставки) видит только свою вотчину, детально не вникает в «цепочку» работы с клиентом дальше своего звена и не отслеживает качество взаимодействия других подразделений между собой.

Зато в зоне своей ответственности такой руководитель компетентен, он знает не только то, как должно быть, но и то, как все происходит на самом деле. Это очень ценно, так как, если мы собираемся внедрять изменения в реальные условия работы сотрудников, а не на бумаге, нам лучше расстаться с иллюзиями и понимать, как строится взаимодействие с покупателем по факту. Кроме того, руководитель отдела прекрасно знает своих подчиненных, ориентируется, как лучше продать нововведение, где подстелить соломки, в какой момент подступиться к этой теме эффективнее всего. Именно поэтому большая ошибка – игнорировать позицию линейных руководителей, ставить их перед фактом, что вот теперь у нас все будет по-другому, или начинать прорабатывать вопрос сразу с персоналом front-office без предварительных встреч и даже дискуссий с их начальством.

Профильтровать идею через видение этой управленческой категории – это еще и проверить ее на жизнеспособность. Возможно, в ответ на предложение мы услышим аргументы, которые убедят нас, что это еще рано, уже поздно, неактуально. А зачем напрасно тратить время и силы сотрудников, да еще и деньги компании?

Любая идея вырастает из определенной потребности или неудовлетворенности чем-либо. Чаще руководство бывает недовольно результатом или процессом работы своих сотрудников. С результатом все, как правило, очевидно: отдел продаж не выполняет план, а отдел сопровождения получает слишком много жалоб и нареканий со стороны клиентов.

Есть и другие параметры, которые могут стать сигналом о необходимости внедрения изменений: статистические показатели по большому количеству недозвонов, слишком длительное или краткое среднее время звонка, низкий уровень продаж новинок, уменьшение среднего чека, отсутствие повторных покупок, слабый приток новых клиентов, отток постоянных покупателей и т.д. Все эти показатели цифровые, поэтому апеллировать к ним на «рабочей встрече» или «презентации идеи» — дело выгодное. Факты очевидны.

А как поступить, когда результаты, в целом, удовлетворительны: план выполняется, никто из клиентов особо не жалуется, работаем по накатанной и все отлично? При этом, глядя в ближайшее или далекое будущее, директор понимает, что перемены требуются уже сейчас. Тогда в его «копилке» есть следующие решения:

Получить обратную связь от клиентов, дать им возможность писать, говорить, звонить, обращаться напрямую к руководству. Проявить инициативу – встретиться или созвониться с клиентами, с которыми сотрудничаем давно, и теми, кто отказался с нами работать. Проанализировать ситуацию комплексно. Во-первых, узнаем, что нашим заказчикам нравится, а что нет. Во-вторых, может оказаться, что те нововведения, которые мы планируем, не нужны нашим клиентам.

Нередко директора беспокоят ошибки персонала в процессе обслуживания покупателей, на определенном этапе продажи. Одно из самых действенных средств – дать руководителю такого отдела услышать собственными ушами, как сотрудники строят разговор с клиентом. Ошибки можно систематизировать и усилить «аудиальный» аргумент «визуальным».

Анализ составлен на основе аудита телефонных звонков 12 менеджеров отдела продаж (по 5 входящих и 5 исходящих звонков каждого сотрудника).

Чтобы убедиться в лояльности руководителей, достаточно… ничего не делать первые 3-5 рабочих дней после проведения «рабочей сессии». Вы уже обо всем договорились, план составили, ответственные оппределились. В эти первые дни от руководителей как раз требуется провести аналогичные встречи у себя в отделе, пригласить на них директора (уже в качестве полуактивного участника, так как ключевая роль – у руководителя). Участие директора показывает его интерес к мнению сотрудников, готовность ответить на вопросы. Его присутствие придает вес мероприятию и существенно помогает руководителю продать правильно и то, что нужно. Однако если вас в течение этого времени на встречу никто не пригласил, и вообще все идет, как обычно, как будто никаких разговоров и не было, это сигнал – идея не продана, приверженцев набрать не удалось. Не тяните – запускайте процесс повторно.

У людей всегда есть страх изменений, и это естественно. Каждый желает находиться в зоне своего комфорта — не хочется делать что-то лишнее, если все хорошо и «привычное» работает. Поэтому и сотрудникам идею надо продать, показать, ради чего они должны напрягаться и расставаться с «комфортом».

После того как директор убедился, что руководители настроены лояльно и готовы продвигать тему дальше, необходимо точно так же сформировать соответствующее отношение и у персонала.

Как строить такую встречу? Только не как собрание или лекцию! Лучше всего пойти по всем известным 6 этапам продаж, включая тщательную подготовку к мероприятию. Эффективна практика проведения такой встречи с применением медиапрезентации.

Содержание встречи можно организовать так:

Отметить ключевые моменты – что делаем по-новому; аргументируем «почему». Если речь идет о Стандартах, то с ними сотрудников лучше заранее познакомить. Хотя если раздать большой талмуд, то его, конечно, читать никто не будет. Зато если это будут выдержки на 1-2 листа с конкретными отличиями от старых схем, это будет понятнее, и вероятность, что люди придут хоть немного «в теме», будет выше.

Обозначить выгоды, которые получают, прежде всего, сами сотрудники от изменений, а потом уже – клиенты и компания. На практике убедилась, что в этот момент лучше не давать готовый перечень преимуществ, а спросить самих участников встречи. Во-первых, вычислите приверженцев. Во-вторых, убедитесь, что вас правильно поняли. В-третьих, оппозиции придется мыслить конструктивно.

Ответить на вопросы сотрудников, отработать возражения и тем самым снизить сопротивление.

Назвать точки и критерии контроля грамотной работы по-новому. Как поймем, что все получается, как определимся, что есть ошибки и что-то идет не так. Согласуем все моменты с сотрудниками, тем самым способствуя тому, чтобы они легче приняли изменения.

Дать время на адаптацию (2-4 недели). Если решение принято и изменения необходимы, лучше не затягивать с реализацией. От момента «начали!» до «все получилось!» обычно проходит от 3-4 до 6 месяцев – в зависимости от глобальности задуманного. Если речь идет о работе по новым стандартам, внедрении речевых модулей, то мы, как правило, добиваемся результата за 2-3 месяца плотной работы с персоналом отдела.

Как показывает практика, самое страшное — начать действовать. Эффективен метод — «Я умер вчера»: важно дать понять сотрудникам, что изменения УЖЕ начались, уже происходят, и ничего катастрофичного не произошло, а, наоборот, заметны конкретные улучшения.

Чем мы рискуем при внедрении перемен? Прежде всего, кадрами. Надо просто принять, что увольнения возможны. Чаще всего, это опытные сотрудники. Они могут даже шантажировать руководителя или саботировать работу всего отдела, вовлекая остальных в акцию сопротивления. Иногда таких людей надо отпустить, потому что на их перестройку уходит много времени и сил, которые не окупаются.

Далее, конечно, будут ошибки в работе с клиентом. По-старому нельзя, по-новому еще не привыкли. Где-то сработают непрофессионально, где-то допустят промахи. Для этого как раз и нужно дать время на адаптацию и освоение новых схем работы. Хорошо помогают в этом деле тренинги, работа в мини-группах, супервизия со стороны наставника, руководителя, анализ звонков.

Один из ключевых рецептов внедрений новшеств – это момент, когда сотрудники видят, что их коллеги уже начинают что-то делать иначе (по-новому). Сопротивляться становиться неинтересно, да и нечему. Однажды оператор Call-центра, где я проводила обучение, сказала: «Перед вашим тренингом мы с подругой были настроены активно против того, чтобы работать по новой схеме. На обучение попали в разные группы (у нее занятие было на два дня раньше). Она пришла с тренинга и сразу заговорила с клиентом иначе. Мне понравилось и захотелось быстрее попасть на тренинг». Это как вирус, стоит «заболеть» идеей одному — и процесс уже необратим.

Евгения Сиврикова

Директор ООО «Бизнес-технологии» (г. Челябинск)