Back to Top

журнал о клиентском сервисе

Когда боулинг не помогает
 

Может ли соревнование объединить команду и развивать «сервисные навыки» участников? Особенно в случае жесткой конкуренции среди продавцов в рамках одной компании (розничные магазины, сфера услуг, сети)? Запрос на объединение сотрудников и выработку сервисности часто возникает именно в таких случаях.

"Территория клиента" №7             журнальная версия статьи

Если мы хотим собрать конкурентов в одну работоспособную команду, да еще и ориентированную на клиента, достаточно заложить в тренинг по командообразованию 4 ключевых сервисных элемента.

 

1. Клиент как часть команды

Командообразование, как правило, направлено только на сотрудников компании. Однако если мы формируем сервисную команду, важно включить в нее и самого клиента.

Наглядным диагностическим упражнением является предложение представить свою компанию в виде любого образа на рисунке, обозначив каждого сотрудника группы или все отделы. Интересно, что самого клиента в такую «картинку» включают редко. А ведь он и есть один из самых сильных объединяющих факторов для всех сотрудников.

О клиенте «вспоминаем» на каждом этапе тренинга. Например, участники решают кейсы (и серьезные, и веселые), в которые зашита информация из Корпоративных стандартов. Это могут быть основные принципы общения с клиентом, правила поведения в нестандартных или, наоборот, типовых ситуациях.

Такой подход позволяет посмотреть на клиента как неотъемлемую часть нашей команды. Особенно это важно, если продажа занимает не часы и даже не дни. Обращаясь в компанию, клиент должен чувствовать себя максимально комфортно, быть «своим», «среди своих». Чтобы включить клиента в свою команду, необходимо с первых мгновений контакта выстраивать отношения безоговорочного доверия и принятия, а именно на выработку такого отношения работают командообразующие задания этого тренинга.

В нашей практике сотрудники разных компаний в итоге приходят к выводу — клиент, которого мы «принимаем» в команду, получает особые преимущества:

 

  • Он чувствует и видит, что его понимают, а значит, найдут оптимальное решение, которое ему подойдет.
  • Человек расслабляется, ведь принимают таким, какой есть. Всегда комфортно там, где можно быть самим собой.
  • Ощущение того, что ты часть чего-то большего. Крупные бренды всегда работают со своими покупателями, персонализируют, привлекают и, несмотря на свою глобальность, умеют создать ощущение, что все это только для тебя.
  • Приятно, когда людям можно доверять. Не нужно напрягаться, что-то доказывать, бояться, что обманут.

В этом плане участникам полезно побыть клиентом в своей же компании, команде. Роль командообразующих заданий для развития сервисного мышления в том, что сотрудники на собственном опыте могут почувствовать, как это:

 

  • Когда твое мнение игнорируют
  • Тебя искренне поддерживают
  • Обвиняют
  • Прощают ошибки
  • Требуют слишком много
  • Заботятся и проявляют внимание
  • Когда разделяют твою радость и успех
  • Учитывают твои индивидуальные возможности

Весьма эмоциональные ощущения приходятся на сравнительно небольшой промежуток времени, поэтому их интенсивность велика. И то, что целый год рассказывается на собраниях, хорошо укладывается в голове за 5-6 часов подобного тренинга, а встать на место клиента получается уже в первые 2 часа мероприятия.

Кроме того, становится очевидным, что внутренняя конкуренция не только не выгодна, но и губительная и для клиента, и для команды в целом, и для каждого сотрудника лично. Задания построены так, что перетягивание одеяла на себя (в прямом и переносном смысле) приводит к тому, что клиента порой просто «пробрасывают» и конкурировать становится не за кого.

 

2. Командный зачет

Мы объединяем участников в группы по 10 – 12 человек, рисуем турнирную таблицу и, казалось, бы мотивируем людей на конкуренцию… И все же достаточно одного штриха, чтобы приоритеты изменились и соревновательный момент превратился в сервисный. Несмотря на то, что упражнения выполняются группами по отдельности, задача считается выполненной, только если с ней справились все, то есть команда в целом. Лидерство групп в этом тренинге неважно и никаким образом не отмечается. Ценен только общий результат.

В таблице фиксируются общие результаты команды после каждого этапа тренинга:

Считается, что вся компания добилась результата, если выполнила успешно минимум 8 упражнений из 10, заявленных в тренинге. Эта «поблажка» дается не просто так. На практике сотрудники, разделенные на команды, в первых же играх включаются в конкуренцию, забывая о цели, озвученной в начале. На этапе анализа упражнений и обратной связи происходит осознание ситуации и изменение поведения.

А во второй половине тренинга для проверки усвоенного материала специально вводятся «провокаторы» конкуренции, например, ограниченные материальные ресурсы, которыми может распоряжаться только одна команда.

 

3. Помогать и предлагать помощь

Также в начале тренинга вводится условие: группы могут помогать друг другу. Можно копировать решения коллег и даже напрямую просить их о помощи. Практика показывает, что и попросить, и оказать нужную помощь сложно. А ведь это, по сути, основа клиентоориентированности – помогать своим покупателям с выбором, решением, вопросами или обращаться к ним за помощью в плане обратной связи, оценки качества обслуживания.

Что происходит чаще всего на первых этапах тренинга?

  • О возможности помогать друг другу сразу же забывают и играют только в соревнование. Когда осознают принцип подсчета очков, задумываются и меняют постепенно меняют тактику.
  • Группа, успешно выполнившая задания, молча смотрит на «мучение» другой, например, когда требуется пройти «переправу» по бревнам.
  • Иногда бывает крен и в другую сторону, когда осознав «свою ошибку», участники пытаются усиленно и «по-быстрому» оказать помощь, которая на деле оказывается медвежьей услугой.
  • На отказ помочь или принять предложенную помощь люди обижаются одинаково сильно.

Грамотно предложить помощь и воспользоваться ей – особое искусство, сервисное умение, которое развивается уже в тренингах по клиентоориентированности. А командообразующие игры и задания – это прекрасный индикатор того, на какую помощь могут рассчитывать клиенты в нашей компании.

 

4. Фокус – на другого

Как часто на работе мы обижаемся на то, что наши попытки сделать что-то большее для коллег и компании в результате никто ни ценит? Они либо просто остаются незамеченными, либо сопровождаются комментариями типа: «Вообще-то так и надо делать». При этом мы сами не особо отличаемся от окружающих. И также не замечаем либо сознательно игнорируем чьи-то стремления и энтузиазм. Научиться находить эти проявления у других и хвалить, благодарить – одна из задач этого мероприятия.

В начале тренинга каждому участнику выдается по 10 именных карточек («ты молодец!»). После каждого упражнения каждый участник в обязательном порядке (тренера контролируют этот процесс) вручает одну карточку тому, кто, по его мнению, вложил существенный вклад в результат, каким-то образом проявил себя. Нельзя оставлять карточку у себя и не давать никому.

Искупаться в позитиве получается у всех! А главное – удается почувствовать, в чем именно заключается ориентация не на себя, а на другого.

В дальнейшей работе есть возможность апеллировать к полученному на тренинге эмоциональному опыту. Это значительно облегчает коммуникацию между руководителем и сотрудниками относительно целей и задач сервисного взаимодействия.

На этапе подготовки к мероприятию можно заложить в его основу задания, которые будут аналогией типовых рабочих ситуаций как с клиентом, так и с коллегами. Участники получат отличную возможность прожить их в игровых условиях с реальными эмоциями и осознать, какой формат поведения будет предпочтителен и по-настоящему сервисным.

Кузнецова-Серебренникова Дарья

 
тренер по клиентскому сервису компании «ServiceUp.ТК»
 

Пархоменко Марина

 
тренер по управлению клиентским сервисом компании «ServiceUp.ТК»
 

Оформить подписку