Эдуард относится к категории людей с сильной энергетикой, легко удерживает внимание слушателей, думаю, во многом благодаря преподавательскому опыту. К тому же он по-настоящему увлечен своей деятельностью.
Однако его презентация тогда оставила у меня двоякое впечатление. С одной стороны, она отличалась большим количеством практических инструментов и решений, что выгодно ее выделяло на мероприятии, с другой — я примерял на себя все эти «фишки» и «точки контакта» и, честно говоря, сомневался, что они реально действуют. Я слабо представлял, что на большинство из них я сам мог бы «купиться».
За свой скептицизм я поплатился, оказавшись клиентом ГК «Стайер»: благодаря финальному розыгрышу конференции, я стал обладателем сертификата на пошив спортивного костюма. Признаю, получил колоссальный и, без сомнения, позитивный клиентский опыт. Тогда-то мне стало ясно: дело не в «фишках». Это целая философия человеческих взаимоотношений в цепочке «компания – клиент».
Когда летом 2014г. Эдуард объявил о своем мастер-классе «Технологии завоевания клиентской лояльности», я не мог себе позволить пропустить это мероприятие еще и потому, что наша компания, занимаясь внедрением сервисных технологий, постоянно нуждается в новых идеях, практических решениях, реализованных кейсах. А их было там не мало.
Сразу скажу, я не поделюсь всеми сокровенными знаниями, полученными на этом мастер-классе. Предоставлю это право Эдуарду, тем более, что он делится ими сам с большой готовностью и на многочисленных конференциях, и в своем ставшем уже популярным блоге о менеджменте и сервисе «Бизнес в умных тонах: клиентоориентированность в позитиве» http://eduardk.livejournal.com.

 

СТРАТЕГИЯ

Любой мастер-класс начинается со знакомства, часто оно сопровождается историей «С чего все началось», что явилось толчком тех или иных изменений, приведших к успеху. Вот о чем рассказывает Эдуард.
Для сотрудников фабрики «Стайер» решение собственника пригласить на роль генерального директора человека, который прежде никогда не сталкивался с текстильной промышленностью, было как минимум неоднозначным. Эдуард до этого возглавлял продажи в Екатеринбургской телекоммуникационной компании «Энфорта».
Однако фабрика по пошиву спортивной одежды была на тот момент «не в форме» и искала кардинальные решения в стратегии и управлении. Собственник хорошо знал Колотухина и его потенциал. Бонусов добавляла и популярность блога, который вел Эдуард. И собственник пригласил Колотухина к управлению ГК «Стайер», предоставив ему, по сути, карт-бланш – полную свободу действий.
И первым действием был поиск выигрышной стратегии для компании. А для этого необходимо было понять ситуацию на рынке.
Согласно рэнкингу, проведенному агентством «РиаРейтинг» в 2013 году, текстильное и швейное производство в России по производительности труда и рентабельности продаж находится на довольно низком уровне по сравнению с другими ключевыми отраслями.
Ситуация на российском рынке спортивной одежды также не проста: существует высокая конкуренция между дешевым товаром, базирующемся в основном на рынках и в маленьких магазинах, и одеждой дорогих брендов, известных во всем мире. При этом российские бренды клиент игнорирует, выбирая, по сути, между Китаем и Европой.
Есть еще один подводный камень – поставщики тканей и сырья, коих на российском рынке можно по пальцам пересчитать и которые диктуют условия как по качеству предлагаемого для пошива материала, так и по цене.
Несмотря на столь «радужную» перспективу, Эдуард ставит перед собой амбициозную задачу: выйти на рынок премиум-класса, замахнувшись на конкуренцию с европейскими брендами. Основными клиентами ГК «Стайер» должны стать спортивные школы и компании, у которых есть свои корпоративные спортивные команды.
Ставка изначально делалась на клиентоориентированность и человеческое отношение со стороны продавца, продажи через эмоциональное вовлечение: «Наш клиент стремится получить свой особый незаурядный опыт».

 

7 ШАГОВ К ДОВЕРИЮ

«Сколько контактов с клиентом делает менеджер на холодных продажах, прежде чем «отпустить» клиента, сделав вывод, что ему не нужны услуги компании? — задает вопрос Эдуард. — Как правило, это происходит на 4-5 контакте».
Мы рано сдаемся, считает он, поскольку доверие «холодного» клиента к продавцу формируется только после 7 контакта.
В такой системе последовательных контактов есть обязательное условие: каждый раз клиент должен получать положительную эмоцию. Только тогда ваши шансы на продажу увеличиваются. А чтобы это условие выполнить, каждый новый контакт должен быть уникален. Это как «шутка, повторенная дважды». Если вы с каждым новым контактом дублируете одну и ту же информацию, она поначалу вызывает недоумение, а затем и вовсе раздражение. Поэтому к «встрече» с клиентом надо готовиться и тщательно продумывать как по-новому вы проявите заботу о нем.
Яркая позитивная эмоция – величина не постоянная. Со временем она угасает, оставляя в лучшем случае приятные воспоминания. Припомните сейчас в подробностях какое-нибудь яркое позитивное событие трехлетней давности. Если вам это удалось, проанализируйте – эмоции сейчас такие же сильные, как были тогда? Рискну утверждать, что нет. Поэтому время между контактами с клиентом не должно быть длительным, чтобы вас попросту не забыли. Оптимальный промежуток между звонками – неделя.
«Стратегия последовательных касаний», созданная Эдуардом, позволяет формировать лояльность и поддерживать позитивный настрой клиента по отношению к компании.

 

ИГРЫ С КЛИЕНТОМ

Как же удерживать эмоции клиента постоянно на нужном уровне? У Эдуарда и его сотрудников есть четкая стратегия и на этот счет.
Во-первых, команда «Стайера» отказалась от бесчувственной терминологии b2b, b2c. Сейчас все свои бизнес-процессы компания выстраивает по принципу h2h (человек человеку). Так что старый «добрый» термин ЛПР (лицо, принимающее решение) в отделе продаж вы не услышите. Заказчик воспринимается не как представитель компании, а как полноценная личность. Цель общения не совершить побыстрее сделку, а сделать клиента довольным, что подразумевает удовлетворение его потребностей не только в определенном товаре, но и в особом отношении со стороны другого человека – доброжелательности, внимании, уважении.
Во-вторых, все сотрудники компании – от продавца до швеи — ориентированы на клиента. По словам Эдуарда, чтобы добиться такого результата, следует брать в команду только тех, кто является клиентоориентированным по своей природе. Эдуард пришел в уже сложившуюся команду, которая формировалась по другим принципам. С теми, кто не хотел принимать новый формат работы, пришлось расстаться. Все остальные были вовлечены в игру: «Сделай клиента счастливым!». Сотрудникам самим должно быть интересно взаимодействовать с клиентом, тогда будет желание и делать сюрпризы, и просто звонить, не боясь отказов или плохого настроения потенциального покупателя.
В-третьих, в компании сформирована уникальная команда дизайнеров. Нет, это не дизайнеры одежды, это сотрудники, которые участвуют в разработке точек контакта с клиентом. Они находятся в постоянном творческом поиске – как приятно удивить клиента?
Одна из таких находок называется «Проиграй шоколадку». Клиенты, особенно потенциальные, как правило, неохотно делятся своей личной информацией, и самое забавное, что такое нежелание сотрудникам «Стайера» только на руку. Менеджер предлагает клиенту спор, в котором он обещает угадать день рождения собеседника с трех попыток, а в случае проигрыша он готов от лица компании прислать плитку шоколада. Естественно, менеджер проигрывает.
С этого момента клиент втянут в великолепную игру. Чтобы отдать честно проигранную шоколадку, надо узнать адрес, куда ее высылать. Клиенты редко отказываются от подарков и с готовностью дают свои точные координаты, а значит, менеджер знает куда отправлять в будущем другие подарки и не только. Но это еще не все. Все действия, от покупки до отправки шоколада, фотографируются (по действию в день), а фотографии отправляются на электронную почту клиенту. Таким образом менеджер показывает, как работает логистика компании — абсолютно также для клиента визуально фиксируются все этапы подготовки спортивных комплектов одежды. И последнее, кто же после такого позитивного опыта откажется назвать свой день рождения?
Эта же команда разработала систему «50 точек контакта с клиентом». Суть в том, что с момента, когда клиент сделал заказ, у компании «Стайер» есть несколько десятков поводов для общения с ним. Почему 50? Потому что в году 50 рабочих недель, исключая затяжные праздники, так что у менеджера есть возможность звонить клиенту практически каждую неделю и всегда с новой информацией (по новому сценарию).
В процессе выполнения заказа компания постоянно общается с клиентом. Ему сообщают, на каком этапе выполнения находится его заказ, кто им сейчас занимается (фото, имя), данные о предполагаемой дате отгрузки, фото готового товара на этапе отправки. С товаром приходят Лист контроля качества, Сертификат качества, Анкета удовлетворенности. Заполненные документы легко отправить назад, потому что конверт прилагается. Кроме того, клиент получает и другие приятные мелочи: именные этикетки на костюме, маленький сладкий подарок, мини-набор для шитья (презент от швейного производства) и т.д.
Создавая подобную систему у себя в компании, не ограничивайте фантазию. Нет универсальных решений, которые сработают на всех. По словам Эдуарда, есть смысл запускать их как можно больше. Какие-то точки контакта оставят определенный тип клиентов равнодушными, тогда у вас будет 47 других, которые смогут вызвать у него яркие положительные эмоции.

 

КОПИРУЙТЕ ЛУЧШИЕ ИДЕИ

На мастер-классе Эдуард привел в пример несколько компаний, которые стали известными, благодаря скопированным у других идеям. По его мнению, в нынешние времена, уникальность любой новой идеи сохраняется довольно короткое время. Если она хороша, ее тут же скопируют, и победителем выйдет тот, кто лучше ее реализует.
Поэтому Эдуард спокойно делится своими знаниями, опытом и наработками. Рассказывает о них на конференциях, устраивает мастер-классы. И у вас есть возможность посетить его семинары, поскольку Колотухина приглашают в разные города, и он с легкостью путешествует.