Back to Top

журнал о клиентском сервисе

Система KPI: мотиватор или демотиватор сотрудников?
 

Как тетрис помог команде ESET улучшить показатели KPI. Директор по клиентскому сервису ESET Лариса Катран рассказывает о создании эффективной системы мотивации сотрудников.

Система мотивации сотрудников – фактически ключевой вопрос в построении успешного бизнеса. В идеальной картине мира такой инструмент как KPI обычно вдохновляет сотрудников на достижение целей компании и создание позитивного клиентского опыта. Кроме того, эффективно выстроенная система мотивации дает понимание значимости работы и чувство сопричастности к общему делу.

Ни для кого не секрет, что скорость и правильность выполнения тех или иных задач напрямую зависит от понимания поставленных целей. Поэтому в ESET мы постарались выстроить максимально прозрачную систему KPI, при которой каждый сотрудник знает, как его работа влияет на реализацию планов.

Например, с 2017 года мы визуализируем все цели. Два года назад наши дизайнеры создали специальную карту с целями компании, за достижение которых предусматривалось вознаграждение для сотрудников — поездка в Таиланд. Каждый месяц мы подводили итоги и продвигались к заветной цели. В итоге такая мотивация сработала на ура — наша команда успешно выполнила годовой план и отправилась на отдых в эту азиатскую страну.

В 2018 году мы продолжили геймификацию рабочего процесса и разработали таблицу целей всех департаментов компании – «Тетрис».

  



 

Три направления – одна команда

 Наша система, как видно на «Тетрисе», держится на трех китах:

  • коммерческие цели;
  • проектные цели
  • стратегические цели.

Коммерческие цели близки и понятны каждой компании – это финансовые показатели. В проектных целях указаны приоритетные проекты на год, а стратегические цели – это направления развития компании.

ESET – клиентоцентричная компания, поэтому потребности покупателя, будь то продуктовые или сервисные, всегда в центре нашего внимания. В 2016 году мы определили три стратегические цели нашей организации: развитие клиентского, партнерского и внутреннего сервисов. Мы выбрали этот путь, потому что предоставление первоклассных услуг – мощное конкурентное преимущество на стагнирующем IT-рынке. Стратегические цели обычно выражаются как в проектных задачах, так и в цифровом эквиваленте (сервисные показатели).

Цвет кубиков на нашем «Тетрисе» показывает отдел, ответственный за выполнение конкретной цели (например, серый – партнерский департамент). Обратите внимание: один и тот же цвет можно встретить сразу в трех секциях: коммерческих, проектных и стратегических целях. Это связано с тем, что в ESET практически каждый сотрудник участвует в кросс-функциональных бизнес-процессах, которые мотивируют сотрудников не только своим разнообразием, но и возможностью возглавить собственный проект, не являясь при этом руководителем по должности.

Цели по сервисным показателям проставлены у всех департаментов ESET. Дело в том, что многие компании ошибочно полагают, что сервис – инструмент исключительно полевых работников или службы технической поддержки. В действительности каждый офисный сотрудникважное звено в цепочке коммуникации с потребителем. Это можно сравнить с часовым механизмом – если хотя бы одна деталь выходит из строя, часы уже не будут показывать точное время. Именно поэтому важно, чтобы все сотрудники были вовлечены в рабочий процесс и понимали, как выполнение его задач влияет на общую цель.

 

Работа сообща

 Как было сказано ранее, стратегия ESET заключается в построении сразу нескольких сервисов: клиентского, партнерского и внутреннего. При этом особую роль играет выстраивание внутренних процессов, которые сказываются на атмосфере в организации. Ведь только довольный работник, вовлеченный в жизнь компании и понимающий свою значимость, может предоставить лучший сервис клиенту.

Для измерения лояльности и вовлеченности сотрудников мы используем две методики:

  • eNPS (Employee Net Promoter Score) – готовность рекомендовать работу в компании, лояльность к компании и бренду;
  • ESI (Employee Satisfaction Index) – удовлетворенность условиями работы, вовлеченность в процесс (включает опрос Gallup).

Сотрудники HR-отдела проводят регулярные исследования, анализируют результаты и выявляют основную «боль» персонала. Такой сбор обратной связи позволяет понять текущие настроения в компании, тревоги и успехи коллег, оперативно выявить и устранить негатив у каждого сотрудника, при этом практикуя индивидуальный подход. Получение быстрой и качественной обратной связи от руководителя формирует лояльность к компании, сотрудники чувствуют внимание, заботу и значимость своего мнения.

В ESET мы реагируем и приоритезируем все поступающие отзывы – это позволяет разработать план мероприятий по улучшению рабочего процесса. Например, это пересмотреть программу ДМС или создать новую систему документооборота. Эти меры определенно повышают эффективность внутренних процедур, которые в свою очередь влияют на качество предоставляемых услуг заказчику.

Если говорить о партнерском сервисе, то он необходим компаниям, которые поставляют продукты через партнеров (ESET является именно такой компанией). При построении такого сотрудничества важно учитывать, что партнер может продавать товары и услуги конкурентов. Если он недостаточно лоялен к вашей компании, то шансы на хорошую рекомендацию вашего продукта равны почти нулю.

Чтобы такого не происходило, ESET дважды в год проводит измерение показателя PSI (Partner Satisfaction Index – удовлетворенность сотрудничеством) по нескольким направлениям:

  • розничные магазины;
  • партнеры, продающие бизнес-решения;
  • партнеры, продающие подписки и облачные решения.

Три показателя PSI по направлениям в итоге приводят к общему показателю удовлетворенности партнерским сервисом. Стоит отметить, что мы не только замеряем PSI, но и активно работаем с обратной связью: решаем вопросы партнеров и системно улучшаем процессы взаимодействия.

Для контроля качества клиентского сервиса мы используем показатели NPS (Net Promoter Score – лояльность, готовность рекомендовать) и NSAT (Net Satisfaction – удовлетворенность продуктом и процессами). Однако ESET, как любая другая компания, имеет структуру, требующую дробления сервисных показателей по подразделениям.

Например, показатель NSAT Service внесен в KPI директора контактного центра и директора технического департамента, NPS и NSAT Online – в план директора digital-маркетинга, который отвечает за удобство сайта компании и личных кабинетов клиентов. Всего мы измеряем динамику около 25 показателей, 17 из которых вносим в KPI руководителей соответствующих департаментов.

Общие сервисные показатели вносятся в план директора по клиентскому сервису, специфические (например, PSI в рознице) – директоров ответственных департаментов.

Далее цели по клиентскому, партнерскому и внутреннему сервисам распределяются внутри каждого департамента по сотрудникам в виде конкретных проектов, выполнение которых приводит к достижению целевых NPS, NSAT и PSI. В этом случае сотрудники четко понимают, что от них требуется, и как они влияют на результаты департамента и компании в целом.

Таким образом, мы имеем представление, как добиться поставленных целей и обеспечить взаимодействие службы клиентского сервиса с другими подразделениями.

Выстроенная система регулярных опросов позволяет узнавать результаты наших трудов из первых рук. И надо признать, слаженная работа приносит свои плоды. К концу 2018 года мы зафиксировали высокие сервисные показатели:

NPS – 70%;

NSAT – 68%;

PSI – 83%;

ESI – 94%.

Существующая система мотивации в ESET также принесла отличные финансовые показатели: мы не только выполнили план 2017 года, но перевыполнили план 2018 года. Всего за год процент продлений ESET увеличился на 3%, а рост продаж превысил 13%.

 В заключение отметим, что KPI – один из инструментов мотивации сотрудников, грамотное формирование которого оказывает позитивное влияние на результаты работы всей компании.

Лариса Катран

Директор по клиентскому сервису ESET,
г. Москва

Оформить подписку