Back to Top

журнал о клиентском сервисе

1С:рвис
 

В приемной, как и в кабинете у Оксаны, все обустроено так, чтобы любой посетитель чувствовал себя комфортно и уютно. По-настоящему удобный диван, согревающий кофе и чай, всегда букет свежих цветов – не элементы фен-шуй, а часть бережно выстроенной по кирпичикам системы клиентского сервиса

"Территория клиента" №4             журнальная версия статьи

Сегодня мы встречаемся как раз для того, чтобы обсудить, как идет развитие сервиса за пределами кабинета директора.

Около года назад Прошло полгода с тех пор, как со всеми сотрудниками компании был проведен первый тренинг с целью развития клиентоориентированного подхода в работе каждого подразделения. Времени прошло достаточно, чтобы оценить результат и определить, куда и как двигаться дальше. Оксана приняла мое предложение поделиться в нашем журнале опытом своего startup в повышении качества взаимоотношений с клиентами.

— Оксана, что привело тебя к мысли сфокусироваться на развитии в компании именно клиентского сервиса?

— Внедренческий Центр СофтСервис — признанный лидер в УФО по рейтингу 1С, поэтому в нашем профессионализме не сомневаюсь. Однако расслабляться нельзя.

Можно обладать самой высокой квалификацией и уникальными технологиями решения бизнес-задач и при этом потерять клиента на элементарных вещах. Некоторое время назад я всерьез задумалась: «Что может заставить клиента выбрать другую компанию, а не нас, хотя преимущества сотрудничества с нами очевидны?».

К мысли, что не все ладно в работе с клиентами, я пришла, когда в разговоре сотрудников услышала: если на переговоры приезжает Колесникова, то потом клиенту сложно угодить. Выходит, я формирую у клиента ожидания, которые трудно оправдать? Однако знаю: все, что мной обещано клиенту, достижимо. И когда я стала отслеживать практически каждую сделку, то обнаружила, что клиентоориентированности следует уделить особое внимание.

— Вектор развития задан. Какими были первые решения?

— В таких вопросах главное не паниковать, не хвататься за все подряд. Иначе придется постоянно тушить пожары, а системно вопрос так и не будет решен.

Начали с того, что обо всем напрямую спросили своих клиентов. Мне в этом смысле было намного легче проводить диагностику. В ИТ-бизнес я пришла как раз с позиции клиента — финансового директора. Опираясь на собственный опыт, понимала, чего хотят наши клиенты, чего ждут от нас в плане сервиса, каких ошибок не прощают.

Получив обратную связь от клиентов, мы систематизировали проблемы и приняли решение четко проработать и формализовать ключевые бизнес-процессы. И здесь главной задачей было органично вписать все коррективы в работу компании, обеспечив ее нормальное функционирование в условиях изменений. В том, чтобы компания стала более технологичной, ориентированной на интересы клиента, нам помог процесс сертификации на соответствие стандартам системы менеджмента качества ISO 9001:2008. Считаю, что такой инструмент оказался эффективным, и нам удалось сделать самый главный шаг навстречу нашим клиентам – научиться слышать, что хочет клиент, на регулярной основе понимать, что является ценным для клиента в процессе нашего сотрудничества.

А когда знаешь, что нужно клиенту, что он хочет в первую очередь, то план действий – дело нескольких совещаний топ-менеджеров. Хотя у нас на этот план ушло несколько месяцев.

— Как собирали обратную связь? И чем помогла сертификация?

— До этого у нас не было отработанной системы обратной связи. Недовольный голос клиента часто просто «не долетал» до меня, терялся где-то на уровне моих коллег. Не было единого «входа» для мнения заказчика. Ни положительные, ни отрицательные отзывы никак не фиксировались.

Когда к директору поступает юридическая претензия – уже поздно. Поэтому меня интересовала, так скажем, более ранняя стадия. Даже не жалоба, а малейшее недовольство клиента. Я хотела узнавать о нем своевременно, чтобы оперативно принять меры.

Как получали обратную связь? Да просто начали тотальный обзвон клиентов, выясняли мнение о нашей работе. Это, кстати, один из бизнес-процессов СМК, который нужно прописать и четко выстроить, чтобы получить сертификат ISO.

Сейчас мониторинг удовлетворенности клиентов проводим ежемесячно. Если на первых порах обзванивали всю клиентскую базу, теперь уже выборочно. Однако мнение каждого клиента необходимо услышать не реже, чем 1 раз в полгода, а по проектным клиентам – не реже 1 раза в квартал.

Параллельно запустили проект «Таинственный покупатель». Он действует и сейчас – на постоянной основе. В качестве «таинственных покупателей» задействуем своих партнеров и членов семьи, чтобы получить подробную информацию о том, как мы общаемся с клиентом по телефону.

Если клиент обратился в нашу компанию, значит, он почему-то на этом этапе выбрал нас. В этом случае терять клиентов никак нельзя, иначе они никогда не узнают о том, какие классные решения, позволяющие сделать их бизнес более прозрачным и эффективным, мы предлагаем, и какие компетентные сотрудники у нас работают.

Если руководство ничего не знает об ожиданиях клиента, значит, не управляет процессом взаимодействия с ним. Поэтому сейчас у нас на сайте есть в прямом смысле «окно» для звонков, жалоб, писем и предложений. Все они поступают напрямую ко мне и к менеджеру по качеству. Жалобу клиента я воспринимаю как подарок и прекрасную возможность стать более эффективными.

Когда мы стали буквально собирать жалобы с наших клиентов, то выяснилось, что больше всего они были недовольны низким уровнем информированности в процессе сотрудничества и недостатком внимания с нашей стороны.

Вот так и стало понятно, какие элементы системы обслуживания надо прорабатывать в первую очередь.

1service

— И тут понадобилось менять «мышление» сотрудников. Сколько копий было сломано, считала?

— Военных действий удалось избежать. Основные баталии, кстати, как раз были у нас на тренинге, как ты помнишь. Тут самое сложное — изменить сознание людей. Но идею клиентоориентированного подхода нужно было донести до каждого сотрудника. Для этого и был организован тренинг.

Конечно, никакого восторга по поводу новой политики у сотрудников не было. Изменение курса восприняли, как минимум, осторожно, а многие и негативно. Я понимала, что один тренинг не приведет к желаемому результату. Не нужно стремиться съесть слона в один присест. Для начала пусть коллектив заговорит о проблематике сроков, об удобстве клиента, о его ожиданиях, а также о том, насколько мы этим ожиданиям соответствуем. Необходимо было договориться с коллегами о том, что такое клиентоориентированность, понять, что люди об этом думают, как они видят высокий сервис.

Как я и ожидала, каждый сотрудник трактовал для себя «клиентоориентированность» по-разному. В компании есть настоящие трудоголики, которые готовы выполнять любые прихоти клиента. Для таких людей слово «клиентоориентированность» звучало страшно — они полагали, что мы пытаемся их заставить выполнять ВСЕ желания ВСЕХ клиентов. Синонимом к «ориентации на клиента» звучало унизительное «облизывать каждого заказчика».

Был перекос и в другую сторону. Такие сотрудники не считали нужным заранее предупредить клиента о переносе сроков проекта, не перезванивали клиенту в течение нескольких часов после жалобы на сбой в программе.

Тяжелее всего пришлось тем, кто стоял у истоков компании. Это ключевые и ценные люди для ВЦ СофтСервис, они высокопрофессиональны и эффективны. Им было непросто принять грядущие изменения, и я искренне им благодарна за готовность идти в ногу с командой.

— Оксана, в этом плане очень важно, что ты была на тренинге и услышала каждого сотрудника. На твой взгляд, насколько удалось прийти к общему пониманию «ориентации на клиента»?

— Дискутировали много. В итоге, выработали общее видение клиентоориентированности – забота, внимание, выполнение сроков, поиск решений с точки зрения интересов клиента. Отказались от крайностей. Внесли коррективы в ключевые корпоративные документы, в частности, в «Кодекс сотрудников». Он стал «живым» и реально работающим. Теперь можем двигаться дальше.

Следующий шаг – практика. Нужно определиться, как вести себя с клиентом, что говорить и каким образом, чтобы работа с нами для каждого заказчика была комфортна и плодотворна. Об этом я говорю на каждой встрече с персоналом.

Уверена, чтобы внедрить идею, нужно постоянно напоминать о том, как важно особое отношение к клиенту, и все это доказывать личным примером. Тогда клиентский сервис будет системой.

Мы достигли первых строчек различных рейтингов, но останавливаться рано. Дальнейшая цель — стать по-настоящему первыми. Лидер — это тот, о ком спрашивают на рынке, о ком говорят с уважением клиенты, партнеры и конкуренты, кто оправдывает ожидания клиента и умеет думать за обе стороны, добиваясь совместного успеха.

Вот к этому лидерству, к долгосрочному партнерству с каждым клиентом мы будем стремиться.

Оксана Колесникова

директор Внедренческого Центра СофтСервис

г.Челябинск

Компания является партнером по внедрению систем автоматизации на платформе 1С