.gif)
Первое “но” очевидно. Гораздо проще сказать “обучайте и мотивируйте”, чем сделать это на практике. Однако я хочу поговорить о втором “но”, которое, как показывает мой опыт, не так очевидно для многих компаний. Речь о подборе сервисного персонала.
Уверен, обучение и мотивация принесут свои плоды только в том случае, если персонал был подобран правильно. Сеять зерно сервиса нужно на благодатную почву.
Как обычно происходит подбор сервисного персонала? Берут всех. По сути, это не подбор, а найм. Как правило, персонал первой линии подпадает под определение “массовый подбор”. Глупее термина просто нет! Рекрутеры и менеджеры уверены, что сотрудники начального уровня — это просто расходный материал, который можно закупить оптом. Кому уделяется внимание? Конечно, высококвалифицированным специалистам, менеджерам, не говоря уже о верхушке организационной структуры. Это понятно.
Теперь подумайте, с кем общается клиент, который пришел в ваш магазин или позвонил в колл-центр. Не с генеральным директором, не с главным бухгалтером и не вице-президентом по маркетингу — он общается с рядовыми сотрудниками, которые очень часто оказались на этом месте случайно. Им все равно, до клиентов нет дела, соответственно, сервис они предоставляют на очень низком уровне.
Гораздо проще сказать “обучайте и мотивируйте”, чем сделать это на практике.
Прежде чем обучать и мотивировать сервисный персонал, его нужно грамотно подобрать, а не брать на работу всех подряд. В этом смысле очень показателен пример британского Metro Bank: они берут 1 из 100, и это на сервисные позиции. Результат — 750 новых счетов в месяц (для сравнения — в среднем отделении американского банка — 20 новых счетов в месяц), объем депозитов в 4 раза больше, чем у конкурентов, и устойчивый рост.
Да, при таком подходе к подобру персонала у рекрутеров и менеджеров будет много работы, но ведь собрать лучшую команду — это их прямая обязанность! Не понимаю, когда руководители жалуются, что им приходится проводить собеседования с кандидатами — многие считают это потерей времени. Это в корне неверно! Отбор, мотивация, обучение — такие же функции управления, как и постановка задач и предоставление обратной связи.
Не понимаю, когда руководители жалуются, что им приходится проводить собеседования с кандидатами — многие считают это потерей времени.
Еще один главный вопрос: каковы же критерии отбора сервисного персонала. Чаще всего людей отбирают по формальным признакам. Есть опыт работы, например, в ритейле? Берем! Знаком с определенной компьютерной программой? Берем! Я против такого подхода. Опыт можно наработать, навыкам (а уже тем более техническим) можно научить. Сложно сделать другое — научить любить клиентов, заботиться о них, быть ответственным, внимательным, обязательным. Поэтому вывод, к которому я пришел за годы работы: набирать сервисный персонал нужно по личностным качествам.
Конечно, проверить это непросто, но существуют некоторые приемы, которые помогут.
Во время интервью нужно обращать внимание не только на то, что говорит кандидат, но и как. Как он общается с незнакомыми людьми, насколько он приветлив, как держится. Не списывайте на волнение: сервис — это работа с людьми, поэтому человеку должно быть комфортно.
Второй прием — ситуационное интервью. Попросите кандидата представить, что он находится в определенной ситуации, и спросите, как он поступит. Ситуации могут быть самые разные, не только исключительно сервисные — вам важно понять тип человека, ход его мыслей, типичное поведение. Обязательно спросите о том, что человек будет делать в случае, если клиент пришел с жалобой или проявляет агрессию.
Помните, что сервис часто предполагает работу в команде и выстраивание отношений с внутренними клиентами — коллегами, поэтому спросите, как кандидат поведет себя в ситуации, если его сослуживец забыл о данном клиенту обещании и клиент жалуется по этому поводу кандидату. Это очень показательная ситуация, потому что оценивает и клиентоориентированность как таковую, и навык принятия на себя ответственности и делегирования полномочий.
Конечно, ситуационное интервью имеет свои минусы. Не всегда человек в реальной жизни поступит точно так же, как в моделируемой ситуации. Кто-то, желая произвести хорошее впечатление, будет стараться дать правильный ответ. Тем не менее, такая форма интервью дает гораздо больше информации о человеке, чем традиционное биографическое интервью. Кроме того, на сервисные позиции часто приходят молодые люди без опыта работа, и они не могут поведать о своих достижениях на предыдущих местах.
Искать сервисный персонал можно в учебных заведениях. Плюсов тут несколько. Во-первых, компания имеет возможность получить отзывы и рекомендации о потенциальных кандидатах. Это очень ценно. Во-вторых, сотрудничество с учебными заведениями, в которых готовят специалистов сервисной сферы, помогает не только решить вопрос трудоустройства студентов и выпускников, но и способствует развитию рынка в целом. Причем я говорю не только об университетах. Школы гостиничного и ресторанного бизнеса — это просто кладезь кадров. Да, конечно, многие мечтают о топовых позициях, но чтобы стать директором отеля, часто начинать нужно со стойки регистрации, кроме того, это бесценный опыт.
Последний совет, который я хочу дать: помните о том, что сервис — это люди. Ваши клиенты — это люди со своими интересами и потребностями, и ваши сервисные сотрудники — тоже люди со своими особенностями. Да, бывают хорошие и плохие люди, равно как бывают хорошие и плохие сервисные сотрудники, поэтому подбирайте сервисный персонал внимательно.
Если же вы допустили ошибку, и в ваши ряды проник человек, которому просто противопоказано работать с клиентами, а обучение и мотивация в этом случае бессильны, расставайтесь с ним — дайте ему возможность поработать у ваших конкурентов. Вам это только на руку.
