Back to Top

журнал о клиентском сервисе

От грузчика до директора
 

Грамотно сформированная премия сотрудника позволяет добиться системного клиентского сервиса на высоком уровне — в этом за последние полтора года я убедилась лично. За это время мы полностью переделали схему материальной мотивации для всего персонала, занятого обслуживанием в рознице. Речь идет …

"Территория клиента" №2             журнальная версия статьи

Грамотно сформированная премия сотрудника позволяет добиться системного клиентского сервиса на высоком уровне — в этом за последние полтора года я убедилась лично.

За это время мы полностью переделали схему материальной мотивации для всего персонала, занятого обслуживанием в рознице. Речь идет не только о продавцах-консультантах, но и о кассирах, контролерах торгового зала, кладовщиках, грузчиках.

Потребность изменить схему мотивации выросла из насущных проблем. Продавцы не обращали внимания на покупателя. Кладовщики и грузчики считали себя непричастными к продажам.

Специфика строительных магазинов заключается в том, что люди приходят к нам не просто за кафелем, инструментом или портьерами. Покупатель идет выбирать уют и комфорт своего дома.

Нашей задачей было  заинтересовать персонал не просто продать товар, а предоставить качественный сервис на высоком уровне.

 

Зарплатная арифметика

Мы хотели, чтобы продавцы работали не просто активно, но и правильно. Например, сейчас их зарплата учитывает не только выручку, но и количество продаж. Теперь продавцы напоминают покупателю обо всех мелочах, которые могут понадобиться при ремонте. В итоге, мы экономим время клиента, потому что ему не приходится возвращаться («ой, а еще же клей и кисти забыли»), деньги, потому что он получает скидку на покупку. А главное — дарим внимание и заботу, то самое ощущение уюта и комфорта, за которым он приходит.

Кладовщики стали получать премию, исходя из их рабочей загрузки. На выполнение каждой операции (разгрузка машины, приемка товара) установлена норма времени. Если работники укладываются в заданные временные показатели, то получают бонус. Внедрение схемы существенно повысило скорость работы склада, быстрее идет оборот товара в целом. А наш сервис выиграл в такой ключевой составляющей как оперативность.

Грузчики и контролеры торгового зала «завязаны» на отзывы покупателей. Одна жалоба не влияет на премию. А вот каждая следующая претензия клиента лишает работника 10% премии. При отсутствии жалоб премия составляет 110%.

В премиальную часть кассиров входит количество пробитых строк чека. Такой учет мотивирует работать быстрее и не покидать кассу, предотвращая очереди. Существует норма на количество пробитых чеков, выведенная на основании статистики. Платим бонус, если норма выполнена или превышена. За невыполнение нормативов деньги не вычитаем, поскольку кассир не может напрямую повлиять на количество покупателей в магазине.

У администраторов в мотивацию «зашиты» сразу несколько критериев: выручка, работа с товаром, отсутствие брака, порядок в торговом зале и т.д.

У директоров магазинов в премии есть все выше перечисленные параметры плюс организационные моменты. Это позволяет выстроить мотивацию системно. Вся команда работает на одну цель, качество работы оценивается по единым критериям, директор говорит с сотрудниками на одном языке.

Кроме того, для всех должностей в рознице прописаны Стандарты работы с клиентом. Соответствие работы сотрудника Корпоративным стандартам также отражается на материальной мотивации. Каждому стандарту присвоен балл. Все нарушения делятся на грубые, средние и мелкие. Например, игнорирование покупателя или отказ консультировать — это очень грубое нарушение. Цена такой ошибки — 360 баллов.

 

Взаимосвязь премиальной части заработной платы и качества обслуживания

Должность Критерии оценок Влияние на премию Улучшение в сервисе
продавец количество проданного товара пропорционально забота о времени клиента (не возвращается за мелочами)
кладовщик время выполнения операций премия за выполнение норматива оперативность
грузчики и контролеры торгового зала отзывы клиентов каждая жалоба — минус 10% премии концентрация на интересах клиента
кассир количество строк в чеке бонус за норму или ее перевыполнение скорость работы кассира, отсутствие очередей
администраторы и директора магазинов все вышеперечисленные показатели + организационные Для каждого критерия тот же принцип, что и у сотрудников системное улучшение сервиса
все соблюдение корпоративных стандартов штраф за баллы нарушений вежливость, внимание к клиенту, одинаково высокий уровень обслуживания во всех магазинах

 

Обратная связь

В каждом торговом зале есть несколько ячеек с ручкой, бумагой и просьбой к покупателям оставить свои впечатления в опломбированном ящике «Оценка нашей работы». Каждый покупатель может написать жалобу, претензию, отзыв или благодарность — обратную связь любого плана в свободной форме.

Этот формат не отменяет традиционной жалобной книги, которая обязательно есть на кассе.

В конце месяца директор по оперативным вопросам проезжает по всем магазинам, вскрывает ящики, забирает листы и снова устанавливает пломбы. Затем отзывы попадают на стол директору компании.

По итогам месяца мы с директором просматриваем эти листы и книгу отзывов, разбираемся с жалобами, если на них еще не отреагировали, затем сотрудникам начисляется бонус или штраф.

В среднем на магазин приходится 3-4 жалобы в месяц — еще есть над чем работать. Тем не менее, с момента внедрения новой системы мотивации количество претензий заметно сократилось.

Оценку работы по стандартам проводит администратор, директор магазина и руководитель отдела персонала. Оценки строятся не только на наблюдении за работой сотрудников, но и на отзывах Тайных покупателей, которые сейчас работают регулярно. Особое внимание уделяем новичкам и тем, кто получал жалобы от клиентов.

 

Преодолеть сопротивление

Конечно, внедрение новой системы оплаты труда сопровождалось бурными протестами. Убедить сотрудников в том, что эти изменения необходимы, гораздо сложнее, чем разработать саму систему.

На разработку новой схемы оплаты труда ушло полгода. Затем мы последовательно внедряли изменения для каждой должности. В среднем, на каждую позицию уходило около 3 месяцев: мы тестировали новую схему, начисляли зарплату по-старому и для сравнения считали по-новому, предоставляли сотрудникам данные, чтобы они могли разобраться, задать вопросы, высказать свои предложения, а главное — приняли изменения, осознали их необходимость. Начали в декабре 2009г. с продавцов, до апреля 2010г. ввели новые схемы для всех остальных должностей.

Полезным и убедительным оказался личный опыт работы в рознице: я сама прошла все ступеньки торговли от продавца до директора магазина. Поэтому прекрасно понимаю: если схема заработной платы не будет прозрачной и соответствовать реалиям продаж, не будет выгодной сотруднику, то качество обслуживания не улучшится никогда.

Работников склада убедил только мой личный пример: каждую операцию проделывала сама в присутствии кладовщиков, демонстрировала, что нормы не завышены.

Очень важным решением стало то, что зарплату сотрудникам считает директор их магазина, а не бухгалтер. Директор, которому они доверяют на 100% свою рабочую жизнь. По каждому сотруднику ведется отдельный зарплатные файл, чтобы все начисления были прозрачны для персонала. Сотрудники смотрят эти файлы, и если они с чем-то не согласны, то встречаемся вместе с директором магазина, изучаем отчеты. Бывает, находим ошибку и пересматриваем зарплату.

 

Успехи и перспективы

На первых этапах внедрения директор магазина сразу вставал на защиту продавца: «Такого не может быть, он же у меня такой хороший, это покупатель был неадекватный». Теперь директор компании, Мясоедов Евгений Николаевич, четко выстроил установку в этом вопросе: ни «та́йников», ни покупателей мы не обсуждаем ни в коем случае. Необходимо принять их оценки и прорабатывать свои ошибки.

Постепенно ситуация изменилась: директора магазинов разговаривают с людьми, выстраивают мотивационную обратную связь. Руководство встречается с сотрудниками лично: уточняем обстоятельства, проясняем для сотрудника, насколько важно грамотно решать любые вопросы с клиентом, и — да, наказываем, если есть вина продавца. Задаем мой любимый вопрос: что вы хотите предпринять, чтобы это исправить?

Маленькой победой стал месяц без жалоб в одном из магазинов. Значит, система работает.

Не забываем о нематериальной мотивации, ориентированной преимущественно на здоровье сотрудников: бассейн, лыжи. Для тех, кто отработал более 5 лет в организации — дополнительная медицинская страховка.

С 2012 г. планируем ввести новую систему оплаты труда для каждой должности: отдел закупа, отдел ассортимента, бухгалтерия, отдел персонала. Ведь от взаимодействия офисных работников с сотрудниками торгового зала тоже зависит качество обслуживания и лояльность покупателя. Что будет делать розница, если отдел персонала не предоставит сотрудников, а логистика будет плохо выполнять свои функции?

Ольга Жадейкина

Руководитель отдела персонала Компании «СтройАльянс» (магазины «Строитель»)
 
г. Нижний Тагил, Каменск-Уральский