Back to Top

журнал о клиентском сервисе

Мы в ответе за тех, кем руководим.
 

Менеджер — не тот, кто знает все лучше других, а тот, кто знает, как наиболее эффективно использовать знания, навыки и потенциал команды для решения задач бизнеса. Для сервисных сотрудников навык обслуживания клиентов является одним из основных, поэтому руководители должны выступать в роли полевых коучей, подсказывая и показывая на своем примере, как общаться с клиентами.

"Территория клиента" №2             журнальная версия статьи

Сервисом я занимаюсь уже сорок лет, и все эти годы меня не перестает мучить один вопрос: почему общению с клиентами обучают только линейный персонал? В большинстве компаний с клиентами взаимодействуют все:- и рядовые сотрудники, и менеджеры, причем, последних, как правило, привлекают к решению конфликтных ситуаций или к переговорам с крупными клиентами. Убежден: обучать сервису нужно всех — и сотрудников, и менеджеров, а руководителей, помимо общения с клиентами, нужно еще обучать управлению сервисными сотрудниками.

Менеджер — не тот, кто знает все лучше других, а тот, кто знает, как наиболее эффективно использовать знания, навыки и потенциал команды для решения задач бизнеса. Для сервисных сотрудников навык обслуживания клиентов является одним из основных, поэтому руководители должны выступать в роли полевых коучей, подсказывая и показывая на своем примере, как общаться с клиентами.

В задачи менеджера, управляющего сервисными сотрудниками, входит:

 

jt1Поддержание стандартов обслуживания.

Сюда относится контроль работы команды и оценка деятельности сотрудников. В небольших компаниях менеджеры могут также отвечать за разработку стандартов сервиса.

 

jt2Совместная с сотрудниками разработка плана действий и отслеживание результатов.

Это не значит, что нужно составлять распорядок дня или задавать жесткие правила — план действий может иметь вполне конкретные цели, например, сокращение времени выполнения заказа.

 

jt3Предоставление обратной связи и признание заслуг.

По сути, это должны делать все руководители, но для сервисных сотрудников признание особенно важно. Работать на первой линии непросто, а сами сотрудники часто стесняются своей работы, не чувствуют себя важными для компании, и это отражается на их мотивации. Грамотный менеджер понимает, что от его отношения к людям и обратной связи зависит качество их работы, поэтому никогда не жалеет времени на общение с сотрудниками. Иногда простого “молодец”, искренней улыбки и рукопожатия достаточно, чтобы сделать человека счастливым. Хотя бы на один день.

 

jt4Создание корпоративной культуры, нацеленной на первоклассный сервис.

Задача глобальная, но кто, если не линейные менеджеры, определяет приоритеты в своей команде. Руководитель, который сам ценит и уважает клиентов, делает все, чтобы они были довольны, постоянно словом и делом доказывает важность качественного обслуживания, является самым лучшим примером для подражания.

 

jt5Создание команды и развитие командной работы.

Практически всегда сервисные сотрудники работают в команде, и от их совместной работы зависит общий уровень сервиса. Если каждый в отдельности работает хорошо, а вместе команда работает плохо, то сервис плохой. Задача менеджера — объяснить, почему так важна синергия, и показать, как работать в команде — ведь он сам является ее членом.

 

jt6Стимулирование и поддержка позитивных изменений в работе сотрудников.

Хороший менеджер заинтересован в том, чтобы его сотрудники развивались и работали лучше. Плох тот руководитель, кто не желает своим сотрудникам успеха.

 

jt7Обучение и развитие сотрудников.

Не всегда сервисные сотрудники получают аудиторное обучение, но даже в этом случае полевой коучинг необходим. Никто глубже, чем непосредственный руководитель, не знает специфики работы, никто больше, чем он, не заинтересован в том, чтобы его команда работала лучше.

 

jt8Создание и поддержание атмосферы доверия.

Без доверия нет сервиса. Здесь все построено на отношениях. Во-первых, менеджер должен показать своим сотрудникам, что он им доверяет и уважает как профессионалов. Менеджер, свято верящий в то, что руководство является исключительно дисциплинарной функцией, обречен на провал. Доверие, понимание, помощь — вот, что сотрудники должны получать от настоящего менеджера.

 

jt9Делегирование полномочий сотрудникам.

Делегирование — плоть и кровь сервиса. Оно напрямую связано с доверием к сотрудникам. Умный руководитель — вовсе не тот, кто знает, что поручить своим сотрудникам, а тот, кто набирает и обучает людей, которым можно потом доверить принятие самостоятельных решений. Сервисные сотрудники, которые наделены полномочиями, могут сделать для клиента гораздо больше и при этом быстрее, а это значит, имеют больше шансов завоевать его лояльность, что является основой сервисного подхода и лидерства на конкурентном рынке.
 

Джон Шоул

 
спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute