Удивительно, как часто встречаются компании, которые напрямую или подспудно отрицают такой фактор успеха, как «Произведенное на клиента впечатление».

Одни предпочитают не заморачиваться: нет времени, надо делать деньги, жили же и без этого, у нас всё просто, по-свойски… короче:

ЧЁ НАДО?

Другим декларировать такую позицию открыто становится не comme il faut. Тогда корпоративный жаргон спешно пополняется терминами: «довольный клиент», «клиентский сервис», «стандарты обслуживания» и пр. В реальности же отношение персонала к этому делу сродни известной поговорке: хоть горшком назови, только в печь не ставь. Мол, скажу всё, как хотите, только дайте работать, как умеем. Одним словом, и тут:

ЧЁ НАДО?

Секрет отсутствия хорошего сервиса прост: это — то самое «чё надо?» со стороны собственников, управленцев, сотрудников.

Корни такой реакции могут быть разными: нежелание радикальных перемен, страх негативной оценки и банальное, но совершенно объяснимое незнание, с чего начать. Руководство плохо ориентируется в том, что именно надо менять, внедрять и контролировать, как оценить результаты «сервисных» программ.

Секрет высокого сервиса – это осознание того, чё надо, на всех уровнях организации. Если решили взяться за сервис, сначала надо определиться, зачем это нужно. А когда цель поставлена, то в идеале ценности сотрудника должны совпасть с корпоративными ценностями компании.

Для развития клиентского сервиса критичное значение имеют ТРИ фундаментальные ценности организации и ТРИ базовые ценности ее сотрудников.

Говоря о ценностях организации, я имею в виду отношение к своему бизнесу первого лица компании, а также тех, кто осуществляет верхнеуровневое управление компанией. Под ценностями сотрудников подразумеваются их взгляды и отношение к жизни в целом, а не только в период между трудоустройством и увольнением.

 

БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ:

Предпринимательская идея: зачем и для кого развиваем сервис, что это будет стоить, какую принесет выгоду и как сделать это красиво.

По части эстетики бизнеса, кстати, непревзойденным до сих пор остается неподражаемый О.Бендер. Этого не скажешь об этичной стороне его деятельности – в этом направлении подражать не советую .

Этика бизнеса – ценность репутации компании в глазах клиентов, партнеров и сотрудников. «Ни разу нас не подводили», «Приятно сотрудничать», «Всегда можно решить любой вопрос», «Чувствуется, что работают профессионалы своего дела» — кому из нас не хотелось бы слышать такие отзывы о своей компании? И насколько легче тем, кто осуществляет продажи, привлекать новых клиентов, зная, что за тобой крепкий тыл надежного имиджа!

Пожалуй, основной принцип в рамках этой ценности: «Цель НЕ оправдывает средства». Важно осознавать, что этика и репутация порой не совместимы с сиюминутной выгодой. Выиграв битву за выручку в текущем периоде, можно проиграть войну за долгосрочные преимущества. Заполучив обманом один дорогой контракт, можно потерять доверие десятков потенциальных клиентов.

Качество как приоритет – стремление организации создавать и реализовывать не только больше, но и лучше; быть не просто на слуху, а на хорошем счету; не только приносить прибыль, но и создавать смысл.

 

БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ СОТРУДНИКА:

Уважение к себе и другим – будь то клиент, коллега, подчиненный или руководитель. Уважение к труду других людей порождает готовность к взаимодействию. Готовность к взаимодействию создаёт основу для развития команды, идущей к общей цели. Реализованная, эта цепочка коренным образом меняет подход к принятию ежедневных решений. Сотрудники уходят от формального подхода к стандартам и пересматривают свое отношение к корпоративным целям. Страх оказаться «крайним» сменяется готовностью взять на себя ответственность, а оправдания — поиском новых возможностей.

Трудолюбие – слово, потерявшее свою популярность в годы взращивания культуры «халявы». Синоним — «профессионализм». И действительно, персонал компаний с высоким уровнем сервиса всегда отличают качественная подготовка, «знание своего дела», компетентность.

Драйв, вера в свое дело, мотивация – назовите как угодно, но без огня в глазах удаче не быть. Нужно точно знать, ради чего делать что-то лучше, бежать быстрее, вникать глубже, растрачивать не только физические, но и душевные силы. Нужно знать. Ведь сервис – это про людей, и, помимо всяких там методик, регламентов, процессов и стандартов, существует простая граница между фальшивым отношением и искренним. Люди её чувствуют. И это ощущение становится ключевым для «впечатления, произведенного на клиента».

—

Конечно, картина получается идиллической, если вы попытаетесь добиться такого отношения от 100% сотрудников. По правде говоря, вполне достаточно 20% сотрудников, которые осознанно разделяют выше названные ценности. Они могут повлиять на распространение этих взглядов и идей на остальные 80% персонала. Для этого есть несколько условий:

В данные 20% должны быть включены 80% руководителей и первое лицо компании.

В команду отбирают людей, оценивая их ценностные предпочтения и мотивацию.

В компании не только активно декларируются эти самые ценности, но и подтверждают личным примером, в том числе и руководство. Чтоб было надо всем.