Back to Top

журнал о клиентском сервисе

Клонировать себя?
 

Как добиться того, чтобы наемные сотрудники относились к клиенту так же внимательно, заботливо, корректно, так же радели за клиента, как собственник бизнеса или топ-менеджер?

"Территория клиента" №6             журнальная версия статьи

Маслакова Юлия

владелец интернет-магазина «DIONISIY«
vk.com/dionisiy74, дениска74.рф
.

Как добиться того, чтобы наемные сотрудники относились к клиенту так же внимательно, заботливо, корректно, так же радели за клиента, как собственник бизнеса или топ-менеджер?

experttanya

Карпенко Екатерина ,

директор Группы компаний «Тирс» (г.Челябинск) www.tirs.chel.ru

Конечно, владелец бизнеса всегда очень живо переживает, когда отношение к клиентам со стороны его сотрудников не соответствует его ожиданиям.

В формулировке вопроса, на мой взгляд, «зашито» 2 составляющих. Во-первых, важно понять, каким образом выстроена мотивация сотрудников в компании. Во-вторых, что делать с самим желанием, чтобы персонал относился к бизнесу так же, как и сам собственник.

Что касается мотивации, то это инструмент, который просто нужно грамотно и технологично выстроить. Для этого рекомендую четко прописать следующие компоненты системы:

 

1. Личностные компетенции для кандидатов, принимаемых на работу.
2. Желаемый и необходимый тип профессионального поведения персонала.
3. Позицию, которая должна быть у сотрудников компании в отношении клиентов.

 

Затем на основании этого выстроить мотивацию. А далее постоянно работать с персоналом по принципу «ценности – результат», т.е. поощрять за «правильное» в корпоративном плане поведение, решения, сделанные в пользу клиента, шаги навстречу клиенту и т.д.

Если говорить в более глобальном плане, когда мы хотим по-настоящему «хозяйского» отношения к бизнесу, то сотрудники начнут проявляться соответствующим образом, когда поймут, зачем они работают именно в этом бизнесе, именно с этим собственником. В этом плане интересен пример Европы, когда многие официанты десятилетиями работают на одной и той же должности в одном и том же ресторане и на этого владельца, разделяя его ценности, его видение, будучи «вместе с ним».

Конечно, можно создать определенный материальный коэффициент включения в бизнес сотрудников. Тогда они будут чувствовать, что они часть бизнеса, и от каждого их действия зависит их собственная прибыль. Однако нужно понимать, что на формирование такой позиции потребуются и время, и терпение владельца.

Также сотрудники очень чутко реагируют на то, готов ли собственник переплачивать за сверхрезультат. Если да, то они готовы развивать бизнес, делать нечто большее, чем договаривались изначально.

Замечу, что количество людей в команде не играет роли. Один человек – это уже целый мир, объект управления. Известная фраза из «Москва слезам не верит» по-прежнему актуальна. То, что умело транслируется на троих, ведет к тому, что к команде постепенно присоединяются и пятеро, и десятеро единомышленников.

Кроме того, сотрудники становятся частью команды, когда ощущают стабильность в ценностях. Если собственник распространяет волну благости к клиенту, то к нему в команду постепенно придут соответствующие люди. Очень важно, чтобы у собственника был духовный мотив в становлении бизнеса. А если основная мотивация: «Я хочу заработать денег и уехать жить за границу», то вряд ли он вдохновит кого-то работать для того, чтобы вы уехали куда-то в прекрасное место с кучей денег. Почему кто-то должен хотеть воодушевленно работать только ради вашей прибыли? Современный бизнес – это сплав ценностей и даже духовности с технологиями управления.

А вообще предлагаю разность отношения к клиенту воспринимать спокойно. Почему другой должен думать, как мы? Видеть ситуацию так же, как мы? Как только ты предоставишь человеку право быть собой и смотреть на мир по-своему, становится легче выстраивать с ним отношения, можно спокойно проговаривать, чего хотим, чего ожидаем. Тогда и понять проще, по пути ли нам с этим человеком. Если нет общих ценностей с этим сотрудником, значит, придет другой, который их разделит. Главное, эти ценности четко определить для себя и постоянно транслировать своей команде. Личностная работа владельца бизнеса – это неотъемлемая часть ведения любого бизнеса. Так что к этому нужно быть готовым в любом случае.

experttanya

Кузнецов Алексей

директор компании «SERVICEUP.ТК» service-up.ru

Часто этот вопрос возникает у собственников пока еще небольшого бизнеса, когда впервые появляется необходимость нанимать сотрудников. К этому времени уже сформирована стратегия развития и наработан опыт взаимодействия с клиентами.

Однако, начав работу с сотрудниками, мы не редко разочаровываемся. Мы видим, что они ценят наш бизнес и наших клиентов совершенно не так, как нам бы хотелось. У них не появляется желания погрузиться в бизнес, включиться в его развитие, проявлять инициативу.

Почему же наши ожидания от такого сотрудничества часто не оправдываются?

Подспудно мы хотим, чтобы наши сотрудники видели проблемы и их решения нашими глазами, а это значит — глазами собственника. Сложно признать, что этого не произойдет никогда, если, конечно, с нашей стороны им не будет предложено стать полноправными партнерами и они при этом согласятся.

В мышлении собственника и наемных специалистов есть существенные отличия. Одно из главных условий, по которому люди готовы работать на вас, — это обеспечение стабильности и безопасности. Единожды продав свои навыки и умения вам, сотрудник успешно (или не очень) использует их в работе за четко обозначенную плату. Собственник же никогда не будет уверен в стабильности бизнеса на 100%. Существует зависимость и от внешних факторов. Экономических, политических, территориальных. От наличия спроса на продукт, от конкуренции.

У собственника с сотрудниками существуют разногласия в отношении к главному ресурсу бизнеса – клиенту. Истинную цену каждого клиента знает именно владелец компании: сколько было вложено, чтобы состоялась продажа, чтобы найти хорошего менеджера и обеспечить ему рабочее место, сколько из прибыли уйдет на зарплату, налоги, расходы и сколько в итоге останется на счету компании. Наемному сотруднику гораздо проще расстаться с клиентами и деньгами, которые он приносит, ведь максимум, что он потеряет, это бонусы или работу. Конечно, смена работы — непростой этап в жизни, но воспринимается менее болезненно, чем убытки или потеря целого бизнеса, за которым могут стоять и кредиты, и заложенные квартиры. Так что разность подходов обусловлена в том числе и огромным разрывом в размерах рисков и прибыли.

Для собственника есть еще одна важная составляющая оценки его бизнеса – репутация. По поведению сотрудника клиент, в конечном счете, составляет мнение не о сотруднике, а о компании в целом, читать — о его владельце.

Но, если честно, сотрудники с вашим мышлением вам не нужны.

Да, ответственность за сохранение и развитие бизнеса порою слишком высока. И нам хочется разделить ее с сотрудниками. Но такие попытки редко кого мотивируют. Чаще, наоборот, это приводит к нервозности в коллективе.

Кроме того, в полном совпадении подходов есть еще один минус. Если вся команда будет вашей копией, то и наше развитие, и движение компании вперед может остановиться или замедлиться. Полезней искать сотрудников с другим видением, не похожих на вас, со своей точкой зрения, пусть даже, на первый взгляд, и неправильной.

К тому же среди ваших сотрудников много специалистов в тех сферах, в которых вы сами не очень сильны. Их работа существенно снижает нашу нагрузку, что позволяет сосредоточиться на глобальных вопросах.

Формируя команду, лучше не рассчитывать на то, что люди будут защищать интересы компании. Любой нормальный человек будет действовать, прежде всего, в своих собственных интересах. Это надо принять.

Так как же быть?

Для начала наберитесь терпения и ищите. Ищите людей, чьи рабочие интересы и жизненные ценности близки вам. Процесс долгий, но собрать команду из единомышленников реально.

Сотрудники должны видеть в вашей компании стабильность, безопасность и уверенность в завтрашнем дне. Вы — обычный человек и будете часто сомневаться в правильности тех или иных решений, но транслировать сотрудникам свои сомнения не стоит. Они должны видеть четкую стратегию развития компании и в ней свое будущее.

Создайте свою корпоративную культуру, выстройте внутренний сервис — для лояльных к вам и вашему бизнесу сотрудников это делать даже приятно. Используйте различные мотивационные инструменты. Дайте почувствовать сотрудникам, что им повезло. И тогда у вас появится шанс получить от них большую отдачу.

Позволяйте людям ошибаться. В этом плане для нас ценны признание сотрудником того, что ошибка была совершена, и впоследствии его готовность корректировать свое поведение, способность быть гибким. С такими людьми будет гораздо больше шансов на формирование приверженности клиентов.